Bilan de l’entreprise familiale

Par Grant Robinson

Selon les observateurs, les entreprises familiales ont un taux de réussite enviable et on peut apprendre de leur expérience

ELors de la récente réunion inaugurale de la section de Toronto du Family Firm Institute, qui regroupe des conseillers d’entreprises familiales du sud de l’Ontario, David Simpson, de la Ivey School of Business, a exposé certains de ses points de vue sur les entreprises familiales. Ses commentaires permettent de préciser la problématique de ces clients pour les cabinets comptables.

On associe souvent l’entreprise familiale à des statistiques d’échec. Trois entreprises sur dix survivent à la deuxième génération et seulement une sur dix franchit le stade de la troisième génération. L’interprétation que font la plupart des gens de pareilles statistiques est que l’entreprise familiale est une structure difficile à maîtriser, qui connaît souvent l’échec. Si l’on utilise le même critère, un frappeur de .300 dans le baseball majeur rate son coup dans 70 % de ses apparitions au bâton. David Simpson propose que l’on s’intéresse plutôt aux 10 % des entreprises qui passent le cap des trois générations, pour tirer des enseignements de leur succès. Trois générations équivalent généralement à 75 ans, et il se demande combien d’entreprises sont en exploitation pendant 75 ans. Combien d’entre elles sont des sociétés ouvertes? Il croit en fait que les entreprises familiales vivent plus longtemps que les sociétés ouvertes.

Si l’on considère que, tout compte fait, les entreprises familiales ont un taux de réussite enviable, leur histoire nous apprend ce qui suit :

• Les entreprises familiales passent leur temps à s’adapter. À un moment ou un autre, toute entreprise familiale arrive à une impasse. Chaque entreprise qui réussit a une histoire à raconter sur la manière dont elle a surmonté les difficultés.
• Les entreprises familiales ont toujours innové. Soixante-­dix-huit pour cent des nouvelles innovations sont l’œuvre de PME. Il arrive souvent qu’un propriétaire-exploitant ou une entreprise familiale soit en mesure de se concentrer sur une niche de marché et de capitaliser sur l’innovation.
• Le monde se concentre sur la mondialisation. Le marché fait l’objet d’une polarisation. Comme entreprise, il faut soit embrasser le marché mondial, soit demeurer sur le marché local. Les produits sont influencés par le service et la marque, mais les entrepreneurs et les entreprises familiales connaissent du succès en se focalisant sur les marchés locaux.
• Les entrepreneurs et les entreprises familiales font face à des défis importants en ce qui a trait à leur structure formelle de gouvernance. Il y a souvent un besoin d’établir de meilleures structures de communication, à l’instar des grandes sociétés ouvertes, qui non seulement ont été poussées à créer ces structures mais à partager l’information. Par contre, les entreprises familiales reflètent les valeurs de la famille et ont souvent une perspective à long terme. Il n’est donc pas étonnant qu’elles aient plus de succès à long terme que les sociétés ouvertes. Ces dernières ont tendance à être plus préoccupées par les rapports trimestriels et sont en conséquence focalisées sur le court terme.
• La performance des entreprises familiales dépasse celle des sociétés ouvertes. Si l’on tape sur Google «performance S&P 500» et «family business» on aboutit à plusieurs articles. L’un de ces articles, rédigé par Joseph Weber, Louis Lavelle, Tom Lawry, Wendy Zellner et Amy Barret, a été publié par Business Week le 10 novembre 2003 sous le titre «Family, Inc.». Les auteurs y font référence à une recherche publiée dans le numéro de juin 2003 de Journal of Finance dans lequel on concluait que la performance des entreprises familiales de l’indice S&P dépasse de loin celle des sociétés non familiales. L’article traite également de William Wrigley fils et de l’entreprise de gomme à mâcher qui porte son nom, dont le chiffre d’affaires annuel est de 2,7 milliards $. Cette société déclare un rendement annuel moyen de l’actif de 20,3 %, ce qui laisse loin derrière Hershey Foods avec 9,8 % et l’indice S&P 500 avec une moyenne de 4,5 %. «Oubliez les pdg vedettes, écrivent les auteurs. Oubliez Six Sigma et la dernière mode en matière de technologie. L’un des avantages stratégiques les plus importants pour une société est l’existence de liens familiaux.» On parle dans l’article de la focalisation sur le long terme de l’entreprise familiale et de gestionnaires qui ont une passion pour les activités de l’entreprise. «Lorsque votre nom de famille est écrit sur l’enseigne, dit Wrigley, il s’agit plus que d’un simple emploi.»

On peut tirer des conclusions du fait que 10 % des entreprises familiales survivent 75 ans. Selon l’expérience et les recherches, les points forts de l’entreprise familiale sont : l’innovation, le fait d’être axée sur la valeur et sur le long terme, les liens avec la clientèle, la capacité de viser des niches précises et d’apprendre à maintenir une gestion professionnelle sans pour autant sacrifier les valeurs sur lesquelles est fondée l’entreprise.

Lorsque vous abordez vos clients d’entreprises familiales, il peut être approprié de vous concentrer sur ce qui fonctionne par opposition à ce qui ne fonctionne pas. Selon une école de pensée de plus en plus répandue, le taux de réussite des entreprises cédées aux membres de la famille devrait faire l’envie, même s’il est peut-être améliorable. Il se pourrait aussi tout simplement que le pourcentage des sociétés qui durent 50 ans (30 %) soit le bon.

Comment pouvez-vous changer votre façon d’aborder votre clientèle de propriétaires-exploitants d’entreprises familiales? Dans son allocution, David Simpson mentionne que, lorsqu’il questionne ses étudiants sur la raison pour laquelle ils se sont inscrits au M.B.A., la moitié répondent qu’ils le font pour être plus utiles dans l’entreprise familiale, alors que l’autre moitié répondent qu’ils veulent s’éloigner de l’entreprise familiale. Lorsque David Simpson leur demande s’ils ont discuté avec leurs parents de la raison pour laquelle ils veulent obtenir un M.B.A., aucun n’indique avoir eu une discussion sérieuse avec ses parents à ce sujet. Il arrive souvent que les propriétaires d’entreprises familiales veuillent céder leur entreprise à leurs enfants, dans l’espoir qu’ils démontreront la même passion et le même engagement qu’eux. Si les enfants fréquentent l’université pour se préparer à prendre le relais, il y a convergence mais, s’ils le font pour quitter l’entreprise, de mauvaises décisions seront prises tant par les parents que les enfants. Les CA ont un rôle important à jouer pour ce qui est d’assurer que ces conversations se produisent. Les statistiques sur la réussite des entreprises familiales montrent combien ces conversations sont utiles.

Lorsqu’on travaille avec des entreprises familiales, il est important de déterminer ce que veulent les gens et de tenter de coordonner les stratégies mises en œuvre pour réaliser ces désirs. Il s’agit d’une approche très puissante. En qualité de CA, nous pouvons aider les entreprises familiales à durer plus de 50 ans; nous fournissons un service de très grande valeur aux yeux du monde des affaires et des familles de nos clients. Il est grandement temps de nous concentrer sur le fait qu’un frappeur de .300 est un bon frappeur et qu’un taux de réussite de 30 % pour la transmission à la deuxième génération est un très bon taux.

Grant C. Robinson, FCA, CFP, est associé chez Robinson & Company LLP à Guelph (Ontario) et il dirige la présente rubrique.