La course au talent

Par John Lorinc
Illustration : Gary Taxali

La demande pour l’expertise des CA est telle que les employeurs rivalisent d’imagination pour recruter et retenir les meilleurs candidats

Une guerre se déroule sous nos yeux. Comme dans la plupart des guerres, des ressources rares sont en jeu, mais il s’agit d’une guerre sans armes, sans bombes et sans morts, qui vise à repérer et à attirer les plus talentueux dans le secteur de la comptabilité. Cette quête du talent a toutefois fait en sorte qu’il est devenu plus complexe et plus coûteux pour les entreprises d’engager des directeurs financiers, des contrôleurs et d’autres professionnels de la finance. Et, dans le secteur de la comptabilité, les cabinets de grande et de moyenne taille ont dû trouver des façons de retenir les meilleurs praticiens sans se ruiner. La professionnelle des ressources humaines Donna Khawaja s’est trouvée mêlée à cette guerre lorsqu’elle a quitté Citigroup du Canada pour se joindre à Ernst & Young en 2004 dans le tout nouveau poste de directrice du recrutement, avec le mandat de réunir une équipe hors pair pour mener les missions de recherche et de recrutement de professionnels de la finance.

Bien sûr, E&Y, comme tous les autres cabinets de grande et moyenne taille, recrutait dans les universités depuis des années et entretenait des relations cordiales avec ses anciens «apprentis», dans l’espoir que des CA qui avaient choisi de travailler en entreprise ou dans d’autres cabinets envisagent un jour d’y revenir. Mais la dynamique récente dans le secteur de la comptabilité — et l’économie prospère qu’il sert — ont radicalement modifié les procédures habituelles de gestion des ressources humaines, et c’est là que des experts comme Donna Khawaja entrent en scène.

Donna Khawaja a rapidement élargi les effectifs existants constitués de six recruteurs internes et intéressé des experts provenant d’autres secteurs pour créer un nouveau service structuré de dix personnes chargées de mettre au point de nouvelles idées pour recruter et retenir des comptables talentueux. Son service, ainsi que l’équipe des ressources humaines, a travaillé en collaboration avec le reste de l’équipe dirigeante de E&Y pour mettre en place un éventail de nouveaux avantages, d’opportunités d’apprentissage et de politiques de ressources humaines visant à retenir les employés les plus talentueux dans un marché caractérisé par des salaires à la hausse et un déluge d’offres attrayantes de la part des entreprises et des agences de recrutement de cadres.

Les recruteurs de ces agences et ceux des entreprises attirant audacieusement les CA avec des salaires et autres avantages indirects intéressants, Donna Khawaja est la première à admettre qu’elle a du pain sur la planche. «Le travail que nous faisons en ce moment n’est pas facile, explique-t-elle sur un ton enjoué. Les prochaines années vont comporter beaucoup de défis. Le bassin de candidats est tellement petit que nous devons être très novateurs et gérer constamment nos stratégies.»

Lorsque Neil Cooney, leader national, Capital humain, de Pricewaterhouse­Coopers, décrit le milieu des années 2000 comme étant «le meilleur contexte de services professionnels que nous ayons connu depuis des années», il renvoie à la période au cours de laquelle PwC, comme la plupart des grands cabinets comptables et des entreprises de financement, faisait face à une demande élevée pour ses services, toutes catégories de services et tous segments de marché confondus. Le maintien de la demande d’aide à l’égard des exigences réglementaires découlant de la Loi Sarbanes-Oxley des États-Unis et des changements réglementaires connexes au Canada, une économie canadienne forte et un marché des opérations vigoureux continuent de stimuler la croissance à l’échelle du cabinet. Ces facteurs ont également entraîné une explosion de la demande de services en comptabilité et en vérification de la part des sociétés cotées. À cela, s’ajoute le fait que certains cabinets subissent encore les effets du gel du recrutement qui a suivi l’effondrement des titres technologiques au début de la présente décennie.

Un seul de ces facteurs macroécono­mi­ques pourrait générer une demande de comptables. Mais pris ensemble, ils ont rendu le marché du travail extrêmement concurrentiel, en particulier dans des marchés comme Calgary, et parmi les professionnels de la vérification qui ont acquis une précieuse expérience en matière d’application des réformes de la Loi SOX et du projet de loi 198. «La pression est assez forte dans le milieu», souligne Anne Bell, direc­trice régionale pour le Canada de Resources Global Professionals, consultants en services professionnels très expérimentés qui réalisent des projets spéciaux dans le domaine de la comptabilité et de la finance. «À mon avis, le marché a changé radicalement au cours des quatre ou cinq dernières années», ajoute-t-elle.

«On s’appuie de plus en plus sur les vérificateurs et les comptables», indique Sue Paterson, directrice des ressources humaines pour le recrutement national de KPMG. Il en résulte que les attentes salariales ont bondi, parfois très abruptement, et que les cabinets comptables ont réagi en bonifiant le programme d’avantages et en améliorant la qualité de la vie professionnelle.

Le conseiller Andrew Chin est un praticien exerçant seul de Toronto qui s’est vu offrir beaucoup de travail au cours de la période post-Enron. Il a fait son ­stage chez Clarkson Gordon (devenu Ernst & Young), puis s’est établi à son compte en 1991. Au cours des dernières années, les pigistes comme Andrew Chin ont eu fort à faire, étant donné que les entreprises engagent les comptables très expérimentés pour identifier, consigner en dossier et vérifier la multitude de contrôles internes, et recommander des améliorations. Il en résulte, comme le savent trop bien les dirigeants d’entreprise, et en raison des effets de la Loi Sarbanes-Oxley et du projet de loi 198 au Canada, que les chefs de la direction et les directeurs financiers doivent maintenant attester personnellement l’intégrité des états financiers publiés et qu’ils risquent de graves conséquences en cas de non-conformité. En outre, les comités de vérification en sont venus à être considérés comme des intervenants cruciaux pour assurer l’intégrité financière de l’entreprise. Par suite de tous ces changements, bon nombre d’entreprises ont renforcé les effectifs de leurs services de vérification interne, pendant que d’autres se sont tournées vers des consultants comme Andrew Chin ou le cabinet Resources Global Professionals, pour obtenir de l’aide. «Les sociétés ouvertes ont besoin que ce travail soit fait», explique Andrew Chin, mais il y a un nombre limité de CA qui possèdent l’expertise nécessaire.»

Ces changements radicaux touchant la réglementation et la gouvernance ont eu un effet en cascade tant sur les cabinets comptables que sur les entreprises. Anne Bell souligne que bon nombre d’entreprises veulent désormais que leurs dirigeants financiers possèdent le titre de CA, alors que, dans le passé, les détenteurs de M.B.A. étaient tout aussi intéressants pour eux. Le directeur financier, ajoute Ralph Chauvin, associé chez The Caldwell Partners International, joue un rôle stratégique de plus en plus étendu au haut de l’échelle hiérarchique.

La vie des contrôleurs et des vérificateurs internes a également changé, pour le mieux. La vérification interne a longtemps été perçue comme une «arrière-boutique» constituée de comptables près de la re­traite. Il n’en est plus ainsi. «C’est l’âge d’or pour les vérificateurs [internes]», explique Morris Tambor, qui dirige Morris Tambor Consulting Group & Associates, cabinet de recrutement de cadres spécialisé dans la recherche de cadres en gestion générale, exploitation et finance. En raison de l’obligation d’attestation des états financiers qui incombe aux directeurs financiers des entreprises, leurs contrôleurs et vérificateurs sont de plus en plus perçus, à l’interne, comme des «catalyseurs» de l’amélioration des processus, qui non seulement renforcent la performance financière, mais raffinent les processus pour permettre à leurs patrons de respecter les exigences réglementaires. «L’ensemble des compétences attendues des vérificateurs a changé, fait remarquer Morris Tambor. De plus en plus, les vérificateurs mettent au point un plan de gestion de carrière.»

Parallèlement, les cabinets de grande et de moyenne taille ont vu la demande de services de vérification s’accroître, en réponse aux changements réglementaires. «Il ne fait aucun doute que, dans l’environnement post-Enron, des normes comptables complexes entrent en jeu et qu’il faut du temps pour accomplir le travail», précise Don Craig, leader national des services de vérification de Deloitte & Touche.

Certains cabinets ont commencé à recruter à l’étranger pour pallier le manque de main-d’œuvre. «Nous n’avons pas suffisamment de candidats compétents au Canada, explique Donna Khawaja. Nous cherchons des professionnels de la vérification à l’échelle mondiale.» Dans certains cas, cela signifie que l’on fait venir au Canada, dans le cadre d’échanges à court terme, de jeunes comptables provenant de partout dans le monde. Mais cela a aussi signifié qu’il a fallu trouver beaucoup plus de recrues permanentes. Au cours de l’exercice 2005, pas moins de 45 % des nouvelles recrues de E&Y venaient des 12 pays avec lesquels le Canada a des accords de réciprocité. Il y a 10 ans, ajoute Donna Khawaja, la plus grande partie des recrues seraient venues d’universités canadiennes.

Cela ne signifie pas que les diplômés canadiens en commerce ne sont pas en demande pour répondre aux nouvelles réalités. Philip Beaulieu, professeur agrégé en comptabilité à la Haskayne School of Business de l’Université de Calgary, dit qu’il a eu des étudiants auxquels on a demandé de travailler à des projets de conformité à la Loi SOX au cours de leur emploi d’été. «C’est de très bon augure pour eux, dit-il, parce que c’est une indication qu’il y a une demande pour ces compétences.»

Si l’on ajoute la croissance interne de l’activité économique à cette conjoncture comptable, il n’est pas étonnant de constater que bon nombre de cabinets consacrent beaucoup d’efforts au renforcement des effectifs. Neil Cooney mentionne qu’il y a eu une augmentation nette de plus de 400 personnes dans le secteur canadien du cabinet depuis le début de l’exercice, comparativement à 300 au cours de l’exercice précédent.

Il en résulte, bien sûr, que nous sommes au cœur d’un véritable «marché à la ­hausse, de dire Morris Tambor. Beaucoup de ces personnes ont tracé la voie de leur propre réussite». Selon Lance Osborne, président de Lannick Associates, cabinet de recrutement de cadres, «ces personnes sont en demande et elles le savent». Une partie du problème, précise-t-il, est que de nombreux comptables qui ont peiné dans les «tranchées» de la vérification souffrent d’épuisement professionnel, en raison du volume énorme des travaux de conformité. «La partie la plus en demande du marché est celle que les CA ont tendance à fuir», précise-t-il.

En conséquence, les attentes salariales sont très élevées depuis deux ans, en particulier parmi les jeunes CA, selon les recruteurs et les habitués du milieu. Le salaire courant pour un CA possédant quelques années d’expérience se situe dans la fourchette des 70 000 à 75 000 $, et les grands cabinets indiquent qu’ils font très attention de ne pas laisser l’inflation salariale devenir incontrôlable. Comme le fait remarquer Don Craig, malgré la demande croissante de professionnels d’expérience en vérification, la grille de rémunération au sein du secteur canadien du cabinet n’a augmenté que de deux ou trois pour cent par année, ce qui correspond essentiellement à l’augmentation du coût de la vie.

On entend toutefois parler de cas isolés laissant entrevoir un contexte financier beaucoup plus effervescent, où des CA ont négocié, d’un exercice à l’autre, des augmentations de salaire atteignant 10 000 $ entre 2005 et 2006. Anne Bell indique que de nombreux candidats, à tous les niveaux d’expérience, demandent maintenant des salaires se situant entre 90 000 et 125 000 $. «Les employeurs sont horrifiés du fait que le marché se soit transformé aussi radicalement.» Lance Osborne ajoute que la situation est telle que les employeurs à la recherche de CA possédant l’expérience nécessaire doivent soit payer le prix, soit réduire leurs attentes. «Les responsables des ressources humaines établissent par exemple que le salaire maximal qu’ils verseront à un CA est de 72 000 $. Mais le marché n’en tient pas compte. Si vous ne pouvez payer les tarifs du marché, vous ne pouvez engager la personne que vous cherchez.»

Plus haut sur l’échelle hiérarchique, explique Morris Tambor, les comptables occupant des postes de directeur demandent en général des salaires de base se situant entre 95 000 et 120 000 $ — une fourchette qui ne comprend pas les primes à la signature qui, ces temps-ci, sont constituées de paiements uniques de 5 000 à 20 000 $, ni les primes pour longs déplacements pour les vérificateurs qui passent un plus grand nombre d’heures sur la route. Mais il souligne que de nombreux employeurs savent qu’ils ont la latitude de refuser lorsque de jeunes CA ne possédant que quelques années d’expérience professionnelle posent leur candidature en demandant un salaire de 90 000 $ l’an sans compter les avantages indirects. «Il faut davantage de réalisme.»

Dans un contexte où les salaires sont à la hausse et où le talent se fait rare, Lance Osborne soutient que tous les employeurs — en entreprise comme dans les cabinets de services professionnels — doivent s’assurer de se protéger contre les coûts et les pertes de productivité associés au remplacement de membres clés du personnel comptable. Il conseille à ses clients de payer environ 5 % de plus que le taux courant, un niveau qui peut maintenir les recruteurs de cadres à l’écart et les CV dans les tiroirs. «La meilleure chose que vous puissiez faire pour retenir les gens est de leur montrer que vous les aimez, ajoute-t-il. Si vous agissez ainsi, le roulement de personnel sera moins élevé.»

Ce qui semble clair, c’est que les grands cabinets d’expertise comptable se débrouillent bien dans cette guerre d’enchères visant les professionnels de la vérification et les autres spécialistes aguerris pour lesquels la demande est très élevée dans les entreprises. Cela n’est pas uniquement dû aux salaires concurrentiels offerts par les cabinets. Donna Khawaja indique que son cabinet a institué des primes d’aiguillage allant de 2 000 à 7 000 $. Dans le même esprit, la décision prise par PwC il y a trois ans de mettre en place un programme de partage des bénéfices à l’échelle du Canada a été au moins aussi pertinente puisque, selon Neil Cooney, ce programme permet d’établir «un lien très direct entre le succès du cabinet et notre croissance».

Comme l’indique le conseiller en recherche de cadres Andrew Gaspar, «les salaires dans les cabinets d’expertise comptable ont un effet d’entraînement à la hausse sur les salaires en entreprise. Il est maintenant beaucoup plus difficile qu’auparavant d’amener les gens à quitter ces cabinets».

Le cheminement de carrière de Anne Bell est révélateur du contexte actuel. Elle a d’abord fait son stage chez PwC, mais a finalement quitté le cabinet pour la division de la gestion du patrimoine de la CIBC, où elle a travaillé plus d’une décennie et a finalement occupé le poste de directrice financière. Ces dernières années, elle a toutefois joint les rangs de Resources Global Professionals, cabinet de consultation spécialisé dans les services d’experts pour solutionner des «situations complexes» dans le cadre de projets uniques tels que le remaniement des systèmes d’information d’une entreprise en vue de satisfaire à une série de nouvelles exigences réglementaires. La niche de l’entreprise consiste à «fournir des opportunités à des gens d’expérience qui quittent des postes en entreprise pour travailler dans des cabinets de services professionnels». Les chefs de mission adjoints, qui ont généralement plus de 18 ans d’expérience, ont le loisir de choisir leurs affectations, qui ne manquent pas par les temps qui courent. En fait, ils offrent un cheminement professionnel différent, qui constitue un compromis par rapport aux contextes surchargés qui caractérisent le travail tant en cabinet qu’en entreprise ces temps-ci. Comme l’explique Anne Bell : «Certains comptables se demandent où cela s’arrêtera. La vague continuera-t-elle de déferler indéfiniment?»

Le dilemme est imposant : la profession est en équilibre sur la crête d’une énorme vague d’affaires, mue par la croissance économique et la réforme réglementaire. Il y a beaucoup de pression sur les salaires, mais pas assez de personnel pour faire le travail. «Ce n’est pas uniquement une question de recrutement, indique Sue Paterson. C’est aussi une question de fidélisation.»

Au cours des dernières années, mais de plus en plus au cours des quatre à six derniers trimestres, les Quatre Grands ont commencé à étudier très sérieusement la façon de réduire le roulement de personnel et l’épuisement professionnel dans ces lieux de travail qui sont souvent perçus comme des usines comptables auxquelles les partenaires et les stagiaires devraient consacrer un nombre d’heures exténuant. Compte tenu de la concurrence sur le marché, certains cabinets cherchent toutefois à améliorer la qualité de la vie professionnelle, réalisant que le fait de donner plus d’argent ne rend pas nécessairement les employés plus satisfaits. «Lorsque nous examinons les données sur notre personnel, explique Donna Khawaja, nous voyons que nos professionnels ne veulent pas travailler 100 heures par semaine. Ils cherchent davantage d’équilibre.» Les avantages liés au milieu de travail, ajoute Don Craig, constituent l’un des aspects à l’égard desquels les cabinets de services professionnels sont bien en avance par rapport aux entreprises.

E&Y a consacré beaucoup d’attention à ce qu’on appelle les améliorations de la qualité de la vie et a vu ses efforts récompensés en se retrouvant sur diverses listes des meilleurs employeurs. Compte tenu de toutes les recrues arrivant de partout dans le monde, le cabinet offre non seulement les avantages de réinstallation habituels, mais il met en relation les nouveaux employés avec des mentors et leur donne accès à des «services de conciergerie», c’est-à-dire un service téléphonique de résolution de problèmes pour les employés qui ont besoin d’informations dans toute une gamme de domaines, des soins de santé aux services de garde. Le cabinet a également mis en place ou développé divers arrangements de travail flexible : télétravail, possibilité de travail à temps partiel pour les parents (surtout les mères) ayant de jeunes enfants, réduction des heures de travail estival, services de garde de soutien, et davantage de jours où les bureaux sont fermés. Comme l’explique Donna Khawaja, lorsque les employés savent que les ordinateurs seront fermés un jour donné, ils peuvent profiter d’un moment de détente sans s’inquiéter de ce que penseront les associés principaux s’ils voient un bureau vide.

De nombreux cabinets commencent aussi à offrir à leurs stagiaires des opportunités de formation professionnelle afin que les comptables plus jeunes demeurent au fait de tous les changements provenant des commissions de valeurs mobilières et des cours de l’impôt. Mais, comme le souligne Don Craig, le fait de simplement fournir de la formation est nécessaire mais insuffisant : chez D&T, l’équipe de haute direction a discrètement fait savoir à tous les associés qu’ils ne devaient pas s’opposer aux projets de formation des stagiaires même si ceux-ci sont fort occupés.

L’autre pièce du casse-tête de la fidélisation a trait à la santé et au mieux-être. Les coûts d’assurance maladie devenant très élevés, bon nombre de cabinets en ont conclu que le fait d’investir dans le mieux-être physique de leurs employés se traduit par des effectifs plus équilibrés ainsi que par une réduction de la pression sur les primes d’assurance. Au cours des dernières années, explique Neil Cooney, le cabinet a considérablement étendu les avantages relatifs au conditionnement physique, offrant aux stagiaires et aux associés des comptes qu’ils peuvent utiliser pour obtenir les services de centres de conditionnement physique et d’entraîneurs personnels. Chez D&T, indique Don Craig, la valeur de cet avantage indirect est passée de 400 à 600 $ entre 2005 et 2006. De tels avantages visent à réduire la pression à la hausse sur les salaires, mais ils sont coûteux. Comme le précise Don Craig, les dépenses de D&T en matière de formation et d’avantages liés à la croissance personnelle ont bondi de 43 % au cours de la dernière année.

Est-ce une stratégie efficace? Andrew Gaspar, dont l’entreprise s’efforce de placer en entreprise des professionnels de haut calibre spécialisés en finance provenant de cabinets de grande et moyenne taille, d’organismes de services professionnels et d’autres entreprises, admet que de tels incitatifs «rendent le recrutement très ardu. Les cabinets ont constaté qu’il est difficile de trouver les bonnes personnes et ils travaillent plus fort pour les retenir une fois qu’ils les ont trouvées».

Selon Neil Cooney, malgré les pressions du marché du travail associées au contexte économique et réglementaire, le roulement de personnel a légèrement diminué chez PwC au cours de la dernière année. Don Craig souligne que le roulement net chez D&T est passé de 19 à 16 % du total des effectifs entre les exercices 2004 et 2005. Compte tenu d’un effectif en vérification d’environ 2 000 professionnels au pays, ce type d’amélioration se traduit par le fait qu’il ne sera pas nécessaire de procéder au remplacement d’environ 60 ou 70 comptables, un processus coûteux comportant des entrevues, des honoraires pour les recruteurs et une perte de productivité. «Pour retenir les employés, dit Don Craig d’un ton songeur, il vaut mieux une série de petits gestes qu’un seul grand.»

John Lorinc est journaliste à Toronto.