Air Canada : la logique s’impose

Par Gérard Bérubé

Air Canada célèbre ce mois-ci le premier anniversaire de la fin de la tutelle des tribunaux. En effet, le 30 septembre 2004, la naissance de Gestion ACE Aviation a clos la complexe restructuration du plus important transporteur aérien du pays. Au départ, rares étaient les observateurs qui croyaient le duo Milton–Rovinescu capable d’éviter la faillite. Et, un an plus tard, malgré un décollage parfait, l’environnement demeure encore hostile.

Pour de nombreux observateurs, la restruc-turation déclenchée le 1^er avril 2003 sous la protection des tribunaux ne pouvait que se terminer par une faillite. Au mieux, ils n’entrevoyaient qu’un scénario de retour à la case départ à la Swissair et, au pire, la répétition de la double tentative de sauvetage effectuée par US Airways. Les observateurs ne croyaient pas aux capacités de leader du jeune pdg Robert Milton, alors âgé de 39 ans.

Or, dès qu’il a été aux commandes, Robert Milton a dû apprendre à piloter dans la tourmente. De 1999 à 2003, il aura en effet dû esquiver l’OPA hostile d’Onex−American Airlines, compléter l’acquisition forcée de Canadien International, tenter un douloureux mariage entre les deux cultures et subir les contrecoups de la récession aux États-Unis, des attentats du 11 septembre 2001, de la guerre en Irak, de la flambée des cours du pétrole, puis du SRAS qui attaquait de plein fouet ses lucratives routes d’Asie. Air Canada a malgré tout tenu le coup, et même amélioré son résultat d’exploitation de 500 millions en 2001 et 2002, pendant que l’industrie essuyait des pertes de 31 milliards US. L’épidémie de SRAS lui a toutefois porté un dur coup, lorsque ses principaux marchés d’Asie ont été fermés et que sa plaque tournante de Toronto a été paralysée.

Tout juste au moment où il était nommé pdg, Robert Milton a dû affronter l’offensive Onex−American Airlines — une manœuvre d’envergure menée avec la bénédiction du gouvernement fédéral, qui entraînait la mainmise d’American Airlines et s’appuyait sur un conseil majoritairement sous l’influence du gouvernement libéral à Ottawa.

Cette dure bataille, longue de trois mois, peut être qualifiée de l’une des plus féroces de l’histoire commerciale canadienne. Elle a toutefois été interrompue de manière abrupte lorsqu’une décision de la Cour supérieure du Québec a conclu à l’illégalité de l’offre d’Onex.

Au sortir de la restructuration, qui s’est étalée sur 18 mois, Robert Milton dénoncera dans un ouvrage qu’il a publié la relation étroite entre American Airlines et le gouvernement fédéral, à travers la participation de ce dernier dans Canadien. L’attachement d’Ottawa au transporteur de l’Ouest s’est manifesté de différentes façons (notamment lors de l’acquisition, en 1991, par le gouvernement conservateur, de trois Airbus de Canadien pour 195 millions de dollars, même si ces trois appareils ne valaient que 60 millions). La relation intime s’est perpétuée sous le gouvernement Chrétien qui cherchait à endiguer l’érosion du parti libéral dans l’Ouest. Elle a toutefois pris son véritable envol lorsque Gerald Schwartz, grand ami des libéraux, lançait une offre d’achat hostile afin de mettre la main sur les deux transporteurs et de les regrouper sous la férule d’American Airlines. Même lorsque Schwartz a été obligé de lâcher prise, un scénario de faillite pour Canadien demeurait exclu à Ottawa. Air Canada a donc dû faire l’acquisition de sa concurrente, sous la pression de David Collenette, qui menaçait de transférer les droits, les créneaux et les routes de Canadien à Canada 3000.

Après la restructuration, Air Canada a repris son envol dans le cadre d’une société de portefeuille, avec des effectifs réduits du quart, des économies récurrentes de 2 milliards de dollars en frais d’exploitation et une valeur marchande nette évaluée à 4 milliards, basée sur une capitalisation estimée antérieurement à 1 milliard, multipliée depuis par quatre. La société de portefeuille composée de sept filiales possède un actif net non comptabilisé d’au moins 2 milliards et un montant équivalent sous forme d’avantages associés à une perte fiscale accumulée. Surtout, Air Canada bénéficie d’une combinaison structure de coûts−réaménagement de sa flotte qui lui permet de rivaliser avec WestJet sur le marché intérieur. Sa position dominante au Canada et sur les routes transfrontalières renforce une capacité de déploiement international unique. Air Canada évolue aussi au sein de Star, la plus importante alliance du monde.

La logique économique qui réclamait la faillite de Canadien a été bafouée par des enjeux politiques. Au cours de la fusion forcée qui a suivi, Air Canada a dû débourser inutilement quelque 620 millions de dollars, absorber 3 milliards de dettes additionnelles sans actif correspondant, intégrer à sa flotte de vieux appareils (retirés deux ans plus tard) et reprendre les 16 000 employés de Canadien, dont 10 000 en trop. La logique économique réclamait son dû, qui a été remboursé. Quant à Robert Milton, peut-il entrevoir un avenir plus souriant?

Gérard Bérubé est responsable de la section Économie et Finance au Devoir à Montréal.