Questions clés en ressources humaines

Par Carolyn Cohen
Illustration : Cathy Pentland

La revue des meilleurs articles publiés dans cette rubrique vise à vous aider à faire le point sur la situation de votre organisation

En début d’année, il convient de faire le point sur ce qu’on a accompli et qu’on pourrait améliorer, et de planifier l’avenir. Il s’agit peut-être aussi d’un bon moment pour réfléchir sur l’efficacité des initiatives en matière de gestion et de RH que vous avez prises au cours de l’année. Ce genre d’évaluation vous aidera à établir un meilleur plan stratégique pour ce qui est des éléments que vous souhaitez améliorer, augmenter, diminuer ou éliminer. Pour vous aider dans cette tâche, voici une revue de questions clés déjà abordées dans cette rubrique.

Formation (septembre 2001)
Avez-vous fait des efforts pour communiquer avec vos effectifs et découvrir ce qu’ils veulent et doivent savoir, et déterminer si la formation que vous avez fournie a été efficace?

Avez-vous réfléchi au fait que la formation représente un élément clé lorsque des salariés envisagent de mettre leur talent à la disposition d’autres employeurs?

Les suggestions qui suivent visaient à ce que les effectifs tirent pleinement parti de l’investissement en formation.

• Choisissez judicieusement les participants à la formation.
• Donnez aux participants et aux gestionnaires voix au chapitre dans la détermination du contenu de la formation.
• Insistez pour que les gestionnaires participent à certaines parties de la formation.
• Exigez que les participants et leurs supérieurs immédiats tiennent une discussion (et réunissent des informations) sur les sujets qui seront traités et leur application dans la pratique.
• Assurez un suivi.
• Le renforcement positif est essentiel et peut faire la différence entre la mise en œuvre ou non des nouvelles connaissances.

Amélioration du rendement (juin-juillet 2002)
Vous attaquez-vous rapidement aux problèmes de rendement ou attendez-vous en espérant que ceux-ci se règlent d’eux-mêmes?

Considérez-vous l’amélioration du rendement comme une initiative conjointe (gestionnaire et employé), exigeant du coup que l’employé assume la responsabilité de ses actions?

Prenez-vous le temps de cerner la cause possible du problème? En discutez-vous avec l’employé?

Des solutions avaient été avancées pour favoriser l’amélioration du rendement (d’un employé ou d’un gestionnaire).

• Coaching ou formation (si le problème découle d’un manque de compétences).
• Orientation vers un programme d’aide au personnel (si le problème résulte de difficultés personnelles).
• Autoévaluation et coaching pour dirigeants (si les compétences du gestionnaire sont à l’origine du problème).
• Communication avec les employés (impersonnelle ou face à face lorsque d’autres problèmes sapent le moral).

Entrevues (novembre 2002)
Lorsque vous interviewez un candidat pour un poste, prenez-vous le temps d’établir un bon contact avec lui?

Faites-vous la promotion de votre organisation de façon à produire une impression durable chez le candidat?

Autrement dit, insistez-vous sur ce qui compte probablement le plus pour lui plutôt que sur ce dont vous êtes le plus fier?

Les candidats sont mieux préparés que jamais pour les entrevues. Ils prennent le temps d’élaborer des questions intelligentes sur le poste et l’organisation. Savez-vous comment leur répondre efficacement? Voici quelques conseils à cet égard :

• Soyez honnête : Il vaut mieux que le candidat sache à quoi s’en tenir dès le départ. Soyez prêt à donner des exemples précis et évitez de généraliser, car votre discours donnera une impression de déjà vu et vous ne serez pas tellement convaincant.
• Si vous ne savez pas quoi répondre, admettez-le.
• Demandez au candidat si vous avez répondu à ses questions. Au besoin, invitez-le à demander des éclaircissements.
• Soyez attentif à ses réactions.
• Traitez le candidat avec respect. Même si un candidat n’est pas le meilleur pour le poste, il a mis du temps et de l’énergie pour se préparer à l’entrevue; en retour, l’intervieweur devrait montrer son appréciation en l’informant sur les activités de l’entreprise. C’est une occasion de faire la promotion de votre entreprise et d’établir un lien qui pourrait être utile dans l’avenir.

Formulation de critiques (mars 2003)
Avez-vous peur de critiquer votre personnel? Évitez-vous de critiquer votre personnel jusqu’à ce qu’un petit problème dégénère au point de nécessiter des mesures plus énergiques?

Vos critiques sont-elles efficaces pour amener un changement de comportement?

Les critiques nous aident à nous améliorer, ce qui est notre objectif à tous. La manière de livrer le message joue ici un rôle essentiel. Voici quelques éléments clés :

• Trop, c’est comme pas assez. Il faut savoir choisir ses batailles afin d’assurer une efficacité maximale.
• Assurez-vous que les employés savent ce qu’on attend d’eux.
• Formulez vos critiques au bon moment.
• Soyez précis, donnez des exemples et expliquez les conséquences du comportement reproché.
• Discutez de la façon dont la performance ou le comportement peut être modifié.
• Obtenez un engagement de la part de l’employé.
• Assurez un suivi.

Accueil des recrues (juin-juillet 2003)
Avez-vous un programme d’accueil des nouvelles recrues, même non officiel?

Les nouveaux passent-ils encore leur première semaine à remplir des formulaires relatifs à la paie et aux avantages sociaux, à revoir les manuels de politiques et à étudier le travail des autres? Les nouveaux établissent-ils rapidement des liens avec les membres du personnel?

Des procédures d’accueil efficaces sont essentielles parce qu’il est difficile de modifier une première impression. L’existence d’un sentiment d’appartenance et de contribution positive à l’organisation compte pour beaucoup dans la conservation du personnel, et il importe que ce sentiment se manifeste le plus vite possible.

Il y a un grand nombre de choses dont il faut discuter pendant la première semaine de travail. Voici certains points importants concernant l’emploi lui-même.

• Passez en revue la description du poste et les attentes en matière de performance, et faites des suggestions sur la façon de prioriser les tâches. Examinez le formulaire d’évaluation de la performance en détail pour que la personne sache comment elle sera évaluée. Expliquez les hausses salariales (à quel moment il y en a, le processus décisionnel utilisé et la façon dont l’employé peut influer sur le résultat).
• Discutez de l’incidence d’un poste donné sur les autres membres du service et sur l’ensemble de l’organisation. Soyez clair quant à ce qui ne fonctionnera pas rondement dans l’organisation si le travail n’est pas effectué correctement.
• Discutez avec l’employé de ses propres objectifs et attentes face à l’avenir. Intégrez à cette conversation un aperçu de la politique existante en matière de promotion interne et de progression professionnelle.
• Demandez à l’employé comment il aime recevoir de la rétroaction et être récompensé. Discutez de tout aspect du travail pour lequel l’employé aurait besoin de coaching ou de formation dans l’immédiat.

Congédiement (juin-juillet 2004)
Documentez-vous les problèmes de performance graves lorsqu’ils se présentent?

Offrez-vous de l’aide pour que les employés modifient leur comportement? Expliquez-vous clairement les conséquences de l’absence de changement à cet égard?

Pour bien des gens, il s’agit de l’aspect le plus difficile de la gestion des RH. Devoir congédier quelqu’un ne doit pas nécessairement causer des nuits blanches et des montagnes de culpabilité. La compassion et la compréhension peuvent et doivent faire partie du processus disciplinaire, mais le respect est également important. Lorsqu’on demande à plusieurs reprises à quelqu’un de changer de comportement et qu’on lui offre des ressources et des contreparties pour l’aider, l’inaction traduit un manque de respect. Cela produit également un effet négatif sur les employés qui continuent de travailler fort et de réussir.

Lorsqu’un employé doit être congédié, envisagez de prendre les mesures suivantes :

• Rencontrez les employés qui restent le plus tôt possible après le congédiement.
• Avisez-les que vous ne pouvez leur donner de détails sur le congédiement pour des raisons de confidentialité.
• Reconnaissez que la situation leur a causé des difficultés et veillez à les remercier pour leurs efforts.
• Informez-les des plans en vue de pourvoir le poste vacant.
• Invitez-les à vous rencontrer pour discuter de leurs préoccupations.

Si votre organisation met déjà en pratique une bonne partie des suggestions ci-dessus, félicitez-vous. Mais ne dormez pas sur vos lauriers. Il pourrait être temps de fixer de nouveaux objectifs en matière de RH. Interrogez votre personnel pour découvrir ce qui manque, ce qui renforcera sa loyauté. Si vous n’êtes pas satisfait de votre performance, peut-être voudrez-vous relire certains articles (consultez les archives de CAmagazine.com ou envoyez-moi un courriel à c.cohen@sympatico.ca).

Afin que je puisse faire le point au sujet de cette rubrique, j’aimerais recevoir vos commentaires. Je souhaiterais de plus publier dans un numéro à venir vos réponses à la question suivante : D’après votre expérience, quels stratégies/techniques/trucs avez-vous trouvés particulièrement efficaces pour la gestion du personnel?