Le cercle des vainqueurs

Par Robert Colapinto
Illustration : Jo Tyler

Les sociétés gagnantes du Concours des meilleurs rapports d’entreprise ont investi beaucoup d’efforts à préparer leur rapport annuel et, cela, seulement pour un joli certificat? N’en croyez rien!

«C’est peut-être inusité, mais une stratégie clé pour la mise en œuvre des meilleures pratiques en matière d’information a été de nous concentrer sur la gestion des risques liés à la réputation», indique Betty-Ann Heggie, première vice-présidente aux relations d’entreprise chez PotashCorp. «La réputation est l’actif le plus précieux d’une entreprise, et c’est seulement en communiquant une information totalement transparente que nous pouvons espérer gagner la confiance des gens et, au fil des événements, accroître notre valeur aux yeux des investisseurs.»

Betty-Ann Heggie est à la fois enthousiaste et stupéfaite. Sa société minière établie en Saskatchewan, bien qu’elle ait traversé une des pires années de son histoire, a devancé 112 concurrents pour remporter le Grand prix d’excellence en matière d’information d’entreprise dans le cadre du Concours des meilleurs rapports d’entreprise 2004 de l’ICCA. «Notre excitation était d’autant plus grande que nous avons présenté aux juges des résultats d’exercice qu’il était plutôt pénible de soumettre, dit-elle en riant. Il y avait de nombreux points noirs, ce qui témoigne de notre volonté d’être aussi transparents que possible.»

PotashCorp est également arrivée première (tous secteurs confondus) dans les catégories présentation de l’information par voie électronique et information sur le développement durable. La société est devenue la première quadruple nominée depuis le réaménagement du Concours en 2003 afin de reconnaître l’excellence, pour l’ensemble des secteurs, dans quatre catégories (rapport annuel, information sur la gouvernance d’entreprise, diffusion par voie électronique et information sur le développement durable), pour rendre hommage à un chef de fil en matière d’information d’entreprise dans 13 secteurs d’activité, et pour choisir un gagnant parmi les 12 finalistes.

«Les sociétés qui ont eu une mauvaise année, mais qui ont persisté à ne pas enjoliver leur information méritent vraiment d’être saluées», d’affimer Bill Buchanan, FCA, coordonnateur général des jurys du Concours. Soulignons particulièrement le cas de Molson, qui a fait son mea-culpa pour sa mauvaise performance, mais a reçu les grands éloges des juges avant de voir les honneurs lui échapper de peu. Ses leaders «ont été francs et intègres en affirmant sans détours “nous sommes responsables, voici la somme de nos problèmes et de nos erreurs, et nous allons les régler”».

Selon les critères du concours, pour gagner, il ne s’agit pas d’évaluer la performance et la santé financières, mais la clarté et l’intégrité avec lesquelles chaque société met en lumière sa situation actuelle. Naturellement, les sociétés qui ont eu une année difficile auront davantage de difficulté avec les informations à fournir. PotashCorp a renforcé sa réputation de transparence courageuse même dans l’adversité en présentant de solides informations financières, ainsi qu’un aperçu de l’avenir de la société et du secteur, à la fois détaillé et bien documenté.

La présentation du positionnement relatif de la société a été extrêmement éclairante pour les lecteurs qui tentaient de comprendre sa mauvaise performance de 2003 et ses stratégies prospectives énoncées dans le rapport de gestion et la lettre du pdg. «Nous nous fixons exclusivement des buts atteignables, explique Betty-Ann Heggie. Notre rapport annuel se voulait moins un outil de marketing que ce n’est généralement le cas avec ce type de document. Autrement, nos projections auraient été beaucoup plus optimistes.»

Pour Peter Provencher, de l’Industrielle Alliance Valeurs mobilières inc. à Québec, une telle franchise est rafraîchissante et reflète l’examen attentif dont l’information d’entreprise fait dorénavant l’objet. «Dans le cadre de mes fonctions de conseiller en placement auprès des particuliers et des PME, j’examine des rapports annuels et des rapports d’entreprise en général pour évaluer s’ils font preuve de la transparence à laquelle on s’attend maintenant, dit-il. Je ne les ouvre pas en pensant que la société va se faire hara-kiri, mais je veux pouvoir éclairer les investisseurs moins aguerris — qui ont le rapport annuel entre les mains — quant au niveau réel de sincérité de la société.» Peter Provencher cherche surtout à déterminer si le document reflète réellement l’état de la société sur le marché et si ses informations prospectives sont valables. «Je ne peux pas m’attendre à ce que les investisseurs connaissent les règles que la société applique pour établir ce qui constitue ou non des produits d’exploitation, par exemple. C’est à moi qu’il revient d’analyser les éléments complexes.»

Dans le cas des investisseurs institutionnels mieux renseignés, Peter Provencher se fie sur la dose quotidienne d’informations et de projections financières qu’il extrait d’un certain nombre de sources plus actuelles et objectives. Même s’il est persuadé que les rapports annuels possèdent une grande valeur, il rappelle souvent à ses clients qu’il ne faut pas les prendre au pied de la lettre. «Soyons honnêtes, un rapport annuel est avant tout un outil de marketing et de communication», dit-il. Lorsqu’il travaille pour ses clients institutionnels, son objectif est de pouvoir dire si les informations présentées sont conformes à tous les critères légaux et réglementaires applicables. La sonnette d’alarme est généralement tirée lorsqu’il découvre des données manquantes à ce chapitre, et il commence à fouiller les raisons de l’omission.

En effet, certaines sociétés inscrites au Concours 2004 ont escamoté de piètres résultats ou moussé leurs succès sans situer leurs résultats favorables dans un contexte significatif. «La ligne de démarcation est mince, précise Bill Buchanan. Il leur faut vraiment tout dévoiler, ce qui est sûrement plus facile lorsque vous êtes confiant dans votre réputation. Les épineuses questions de transparence et de communication intégrale deviennent alors beaucoup moins astreignantes.»

TELUS pourrait faire valoir, malgré des résultats impressionnants pour l’exercice 2003, que le respect des normes imposées par la loi et les autorités de réglementation, sans compter ses propres normes rigides, a encore posé un grand défi. La société est à la fois récipiendaire du prix d’excellence – Rapport annuel (tous secteurs confondus) et du prix d’excellence en matière d’information d’entreprise (Communications et médias). Elle a fait preuve d’innovation et publié son rapport annuel en trois volumes, chacun destiné à un segment différent de ses parties prenantes et adapté à leur niveau d’intérêt.

«Notre philosophie, c’est de nous adresser à des destinataires multiples», explique Bob McFarlane, v-p directeur et chef des finances du géant des télécoms. Nous pensons non seulement à nos actionnaires, à nos créanciers obligataires, aux banquiers et aux analystes en placement, mais à nos employés et à nos clients, existants et potentiels, dit-il. La formule multivolume a impressionné les juges par son approche «connaissance des destinataires», et son thème solide et cohérent qui reflétait la publicité de TELUS et sa stratégie de marque. «Le rapport cadre parfaitement avec notre thème ouvert sur l’avenir, avec les images inspirées de la nature, et le look simple et honnête de nos campagnes publicitaires», indique Bob McFarlane.

Le deuxième volume comprend les états financiers, le rapport de gestion, des rapports de vérification et un rapport sur l’information d’entreprise et la gouvernance. Le premier volume contient les points saillants concernant les deux principales branches de TELUS et une lettre aux investisseurs du pdg, Darren Entwistle. Le rapport commence avec une question simple : Pourquoi investir dans TELUS? Je ne me souviens pas d’avoir déjà vu une question aussi hardie suivie des réponses au début d’un rapport, de dire Bob McFarlane. Habituellement, 120 pages plus loin, on ne connaît toujours pas la réponse.

TELUS aborde la gestion stratégique de son rapport annuel avec la même franchise. «Au bout du compte, concède Bob McFarlane, la longueur et le style de cette présentation d’entrée (la revue de la société) permettent de s’en servir à des fins de marketing.» À bien des égards, elle constitue un ouvrage de référence ou une feuille de route que les lecteurs peuvent utiliser pour jauger les progrès de la société. «Notre stratégie est simple, explique Bob McFarlane. Nous parlons du passé, nous rappelons les promesses que nous avons faites, nous vous informons sur ce que nous avons réellement accompli et, si nous avons manqué un objectif, nous vous disons que nous l’avons manqué. Puis, à la fin, nous établissons des objectifs très mesurables pour l’exercice suivant.»

La rétroaction des investisseurs et des analystes est, bien entendu, un processus continu qui gagne de l’élan avec la publication de chaque rapport annuel ou trimestriel. De plus, la communication d’informations par voie électronique fournit aux investisseurs un nouveau moyen puissant de communiquer leurs préoccupations. «Nous tirons certainement parti de cette fonction», indique Betty-Ann Heggie. Le site de la société lauréate du prix d’excellence en matière de présentation de l’information par voie électronique comprend une zone consacrée à cette fonction.

TELUS a aussi largement investi pour améliorer son information grâce à un site Web convivial. La communication est un élément clé de la transparence et de la confiance de ceux qu’elle appelle ses «chers» investisseurs. Dans son troisième volume, qui traite de la responsabilité sociale de l’entreprise, la société décrit brièvement ses rapports avec la collectivité. Elle aide ainsi à réduire les risques d’atteinte à sa réputation en montrant que toutes ses actions vont dans le sens de son objectif de devenir une entreprise citoyenne exemplaire. Finalement, les investisseurs ont tous les renseignements nécessaires pour prendre une décision éclairée au sujet de la valeur actuelle et projetée de la société.

Si Bob McFarlane convient que le rapport annuel confirme pour l’essentiel des centaines de rencontres en tête-à-tête et d’appels d’orientation effectués pendant l’année avec les investisseurs et les analystes, le document ajoute néanmoins de la valeur en ce qu’il cherche à consolider une compréhension des mécanismes internes de la société. «Même les analystes les plus avertis dénichent toujours des bribes d’information dans nos rapports», dit-il.

«Les analystes n’aiment pas trouver de nouvelles informations significatives dans les rapports annuels», déclare Karen Taylor, analyste et dg, Recherche sur les pipelines et les services publics, chez BMO Nesbitt Burns. Le rapport annuel ne devrait vraiment pas servir à cela. Il existe bien d’autres moyens par lesquels on peut être informé.

Évidemment, la publication d’un rapport annuel brillant peut souvent se traduire par une amélioration des multiples de capitalisation. «Le cours des actions est fonction des attentes, explique Peter Provencher. Donc, je crois qu’il est essentiel pour une société de donner des indications exactes quant à son avenir en vue d’obtenir une meilleure évaluation aujourd’hui.» Pourtant, dans l’ensemble, les professionnels ne comptent pas trop sur la force du rapport annuel pour exercer une influence durable sur le cours des actions. «Le rapport annuel est un instrument nécessaire mais non suffisant pour évaluer à la hausse», conclut Karen Taylor.

Nexen Inc., qui a remporté ex æquo avec Petro-Canada le Prix d’excellence [Information sur la gouvernance d’entreprise (tous secteurs confondus)], a fait état d’un certain nombre de motifs essentiels pour ne pas déroger à ses meilleures pratiques en matière de gouvernance. «Notre stratégie d’entreprise repose largement sur une croissance en fonction des résultats des forages», indique Rick Beingessner, v-p et chef du contentieux d’entreprise au siège social de la société à Calgary. «Il nous faut donc des investisseurs qui savent être parfois patients et qui apprécient la transparence.»

La performance de Nexen a dépassé les attentes pour ce qui est de la mise en œuvre des meilleures pratiques sur le plan de la composition du conseil et de l’assurance que les intérêts de ses nombreuses parties prenantes sont en phase avec ceux de la direction et d’un conseil bien informé. Sa culture d’entreprise est nécessairement axée sur le maintien de la consultation avec les parties prenantes et sur une réputation intacte, vu le caractère sensible de ses activités. «Nous avons un champ de gaz corrosif juste en périphérie de Calgary, de dire Rick Beingessner. «Il est donc primordial d’avoir des communications fréquentes et détaillées avec la population.»

À son avis, l’ensemble du processus de mise en place d’un régime de gouvernance fondé sur les meilleures pratiques permet à Nexen de mieux comprendre qui elle est, comment elle fonctionne et quelle est la meilleure façon d’aborder les défis et opportunités. «L’ouverture n’est pas qu’un vœu pieux pour nous, souligne Rick Beingessner. C’est le meilleur moyen dont nous disposons pour assurer la réduction des risques.»

La gestion des risques, particulièrement en ce qui concerne la réputation, a longtemps été la priorité absolue de Nexen, de Potash et de TELUS. Peu importe les risques, on en revient toujours à gérer les risques liés à la réputation, estime Betty-Ann Heggie. «Pour parvenir à une information intégrale, dans un monde de plus en plus concurrentiel, la gestion de ces risques est devenue une compétence clé, une pierre angulaire pour qui veut présenter la meilleure information d’entreprise possible», conclut-elle.

Robert Colapinto est un journaliste de Toronto.