Puisque les CA œuvrent à bâtir de meilleures organisations, ils devraient également se préoccuper de l’application des principes du leadership
Par David Kane and Josée Santoni
* Il s’agit de la version intégrale d’un article paru initialement dans le numéro de décembre 2004 de CAmagazine.
Depuis des millénaires, le leadership fascine tout le monde, des philosophes aux généraux d’armée. Nous l’étudions encore dans nos cours, assistons à des conférences qui en vantent les mérites et engageons des consultants pour nous aider à le cultiver. D’un point de vue général, le leadership peut se traduire de nombreuses façons. C’est une affirmation forte, un pas assuré dans une direction donnée, une démonstration de courage authentique en entreprise. Comme l’écrivait Lance Secretan dans un article paru le 1er septembre 2004 dans le Globe and Mail, les grands leaders ont une vision tellement motivante qu’elle stimule les autres.
Puisque les leaders ont la capacité de conquérir l’esprit et le cœur de leur entourage, il va de soi que le leadership constitue un préalable essentiel au succès en entreprise. Et comme les CA œuvrent à bâtir de meilleures organisations, ils devraient également se préoccuper de l’application des principes du leadership.
Le lien entre le succès en entreprise et le leadership
Les CA font en sorte d’améliorer la planification stratégique, les contrôles internes, la reddition de comptes, etc., mais force est de reconnaître que c’est le leadership qui constitue le principal facteur de succès dans tout parcours, que ce soit en entreprise ou ailleurs. La raison en est simple : le leader a la capacité de rassembler les bonnes personnes, de définir clairement leurs rôles et de les convaincre d’assumer les tâches requises, aussi ingrates certaines d’entre elles puissent-elles être. Le leader définit la façon dont les divers acteurs travailleront les uns avec les autres, décrit leurs responsabilités et encourage leurs progrès. Il imprime une direction, la communique à tous les intéressés et s’assure de l’accomplissement des progrès prévus. Sans ces ingrédients, il n’y a pas d’équipe ni de succès.
De plus, le leadership est essentiel pour dissiper l’inquiétude omniprésente qu’inspire la gouvernance d’entreprise. Il permet aux gens d’avancer avec confiance et d’accepter les risques sans chercher à se protéger outre mesure. Les leaders font en sorte que les employés tirent fierté de leurs contributions et reçoivent le soutien nécessaire dans les efforts qu’ils déploient pour atteindre les objectifs.
Il ne faut pas oublier que sans leader fort pour les soutenir, les gestionnaires éviteront les questions délicates de peur d’être coincés par une prise de position. On se retrouve comme dans un match de hockey où les deux équipes ont opté pour la «trappe». L’équipe qui ne fait pas d’erreur a une chance de gagner.
Dans Good to Great, Richard Collins identifie 11 des sociétés qui ont été les plus performantes au cours des 20 et quelques dernières années. Initialement, il n’avait pas l’intention de se concentrer sur les leaders, mais plutôt sur les organisations à succès. Cependant, ses recherches l’ont amené à s’intéresser aux leaders de ces grandes organisations et il a été étonné de découvrir que ces personnes partagent habituellement un certain nombre de traits dominants, à savoir :
- une combinaison paradoxale d’humilité personnelle et de volonté professionnelle;
- l’ambition pour l’organisation et non pour eux-mêmes;
- la préparation de la relève pour un succès toujours plus grand;
- la recherche inlassable de résultats soutenus;
- une modestie probante;
- le besoin de s’investir véritablement dans leur travail plutôt que de briller à tout prix;
- la capacité d’assumer l’entière responsabilité des problèmes et de renvoyer les louanges à l’équipe.
Ce discours de modestie et d’humilité donne une image plutôt ennuyeuse des grands leaders. Même si l’ouvrage de Richard Collins préconise un tel style de gestion, nous savons tous que certains actionnaires, pas nécessairement intéressés par le succès à long terme, ne sont pas de cet avis.
Le coût d’une absence de leadership
La plupart des grandes organisations se sont dotées de modèles et de procédures pour évaluer les coûts d’une gouvernance ou de contrôles internes déficients, ou de risques commerciaux potentiels, mais peu d’entre elles ont cherché à chiffrer l’effet d’une absence de leadership. En fait, le manque de leadership nuit à toute l’organisation en entraînant :
- Une culture de mandarinat caractérisée par la nonchalance
En termes simples, les gens en font moins qu’ils ne le devraient parce qu’ils en ont la possibilité. Ce qui échappe à la mesure est habituellement omis.
De plus, nous estimons qu’il existe une étroite corrélation entre l’absence de leadership et les désordres de l’entreprise. Lorsqu’un solide capitaine tient la barre, on y pense à deux fois avant de conclure une transaction douteuse avec un fournisseur, parce que l’on sait que l’on est surveillé (contrôles internes) et que la punition sera sévère (leadership).
- Une insécurité et une confusion généralisées
Sans direction claire, les employés (du moins les plus futés) s’empressent d’interpréter librement ce que l’on attend d’eux. On peut facilement imaginer le niveau de confusion qui s’ensuit. L’élément cocasse, c’est que plus les employés excellent et sont dévoués, plus grand est le risque de dommage, puisqu’ils s’attribuent la responsabilité de sauver la mise. Le malaise collectif risque de causer un tort irréparable à l’effectif et d’entraîner un terrible gaspillage du capital intellectuel de l’entreprise.
- Une répartition des ressources incompatible avec les stratégies d’entreprise
L’absence de leadership se traduit par un manque de clarté des orientations et par le fait que la direction succombe facilement aux modes passagères. Les ressources sont attribuées à ceux qui parlent le plus fort ou sont destinées aux occasions d’affaires les plus prestigieuses. Le travail soutenu et les défis difficiles retiennent moins l’attention dans ce contexte. Il en résulte une érosion des activités de base et une diminution sensible de l’efficacité. Quelques organisations peuvent se permettre ce comportement, certaines le rectifient avec le temps, alors que de nombreuses autres n’y survivent pas.
Le leadership sans reddition de comptes
Les leaders sont des personnes puissantes. Même lorsque les ressources se font rares ou qu’ils disposent d’un statut ou d’une autorité moindre, ils réussissent à mener à bien leurs projets. Ce qui, du coup, en fait une race dangereuse. Ils ne connaissent pas la peur. Le charisme des leaders politiques leur permet de mobiliser la population pour la paix, mais également pour la guerre; il en va de même pour les leaders d’entreprise.
Globalement, nous sommes une société tolérante. On relève de nombreux exemples récents d’organisations dont la valeur commerciale a dégringolé et où les dirigeants demeurent malgré tout en poste et continuent d’être grassement payés.
Bien qu’il incombe aux administrateurs de forcer les dirigeants à rendre des comptes, ils ont tendance à se fier à ces derniers pour surveiller les choses à leur place. Mais rien n’est moins sûr dans le cas des «leaders excessifs», ceux qui abusent de leur pouvoir, prennent avantage du statut et de la position que celui-ci leur confère pour agir comme bon leur semble.
Le leadership n’est pas nécessairement populaire
Être un leader en vue comporte sa part de danger. Le simple fait de faire quelque chose expose à la critique, puisque nous sommes intimement convaincus que dans une organisation, le succès ou l’échec est directement attribuable au leader. Lorsque les choses vont mal, c’est toujours la faute du plus haut placé. Lorsqu’elles vont bien, il faudrait toutefois savoir reconnaître à cette personne le mérite d’avoir su orchestrer les événements ayant conduit au succès.
Mais une mise en garde s’impose : les organisations (petites ou grandes) ont leurs propres systèmes politiques. Et puisque les forces politiques ont leurs propres règles et idéologies, il est presque toujours possible de trouver des objections, même aux idées les plus nobles. Les vrais leaders le savent et sont habituellement capables de rallier les dissidents (généralement ceux qui risquent de perdre du pouvoir, du prestige ou de l’influence) à leur cause. S’ils n’y parviennent pas, ils les écartent du processus.
Pourquoi est-ce si difficile de décrire et de reconnaître les leaders-nés?
Voici les trois principales raisons :
- Nous confondons le leadership avec la personnalité et l’image.
Nous avons tendance à nous arrêter à la personnalité et à l’image parce que le véritable leadership est trop difficile à décrire et donc à mesurer. Il semble que ce que nous voulions vraiment, c’est obtenir un gain à court terme exceptionnel grâce à des assises solides qui assureront des résultats positifs soutenus et une stabilité à long terme, tout en étant dirigés par une personne charismatique, énergique et visionnaire qui réglera les problèmes, évitera de perturber les relations avec les parties prenantes et fera en sorte que son nom ne figure pas à la une du journal pour de mauvaises raisons.
Nous avons récemment demandé à quelques-uns de nos collègues de citer un leader d’entreprise. Étonnamment, la plupart ont nommé Donald Trump et Sir Richard Branson du groupe Virgin, principalement en raison de leur visibilité et de leur aura de vedette. Ainsi, il y a quelques années, M. Branson est descendu d’une grue sur le toit du Virgin Megastore à Times Square, arrachant ses vêtements pour révéler sous un simple short un corps musclé moulé dans un justaucorps et un téléphone cellulaire dans le but de lancer le Virgin Mobile USA dont la devise est «Nous n’avons rien à cacher». La plupart des leaders ne tenteraient jamais pareil exploit (ce n’était pas le premier de M. Branson), mais ils n’en sont pas moins des leaders.
- Nous confondons leadership et importance.
Il s’agit d’une erreur fondamentale. Le fait d’être nommé au plus haut poste d’une organisation (ou d’une partie de celle-ci) ne signifie pas qu’on est un leader. Le leader sait canaliser les énergies vers un but précis et crée un environnement propice à la compréhension collective des actions à poser. Les leaders influencent les autres et façonnent les événements alors que les figures de premier plan (autres que les leaders) servent de façade commode aux leaders qui sont les véritables détenteurs du pouvoir, ceux qui tirent les ficelles et dictent la conduite des exécutants.
- Nous confondons manque de leadership avec mauvaise gestion et désordre.
Nous devons cesser d’associer la cupidité, la mauvaise gestion, la stupidité et l’incompétence au manque de leadership. Ce sont des problèmes totalement distincts. L’absence de ces problèmes ne suppose toutefois pas l’existence d’un leadership. Celui-ci ne repose pas sur la présence du bien ou du mal.
Pourquoi est-ce si difficile d’avoir un bon leadership?
Si nous savons assez bien en quoi consiste un bon leadership et sommes conscients qu’il est bénéfique pour l’organisation, alors pourquoi le mauvais leadership est-il si répandu?
Cela n’a certainement rien à voir avec la rémunération. Il suffit de jeter un coup d’œil à l’un ou l’autre des régimes de rémunération ou de cessation d’emploi dont on a beaucoup parlé dans la presse. Le problème est que ceux qui autorisent la rémunération ne comprennent pas tout à fait ce qu’ils sont en droit d’exiger du dirigeant, et encore moins ce pour quoi ils paient.
Nous sommes souvent en présence de situations où l’on s’attendrait à ce que les qualités de leader soient hautement valorisées; en réalité, toutefois, certains décideurs ne veulent pas de superstars ou de performeurs énergiques qui exercent une pression indue sur l’organisation. Parler de leadership, d’innovation et de recul des limites est une chose, mais implanter la culture nécessaire à l’acceptation de ces idées en est une tout autre.
Souvent aussi, les compétences techniques sont davantage prisées que le leadership. Ainsi, nous avons rencontré un vice-président principal des ressources humaines ayant gravi les échelons de l’organisation à partir du service de marketing. Lors de l’arrivée d’un nouveau président, celui-ci l’a questionné sur ses compétences en gestion des ressources humaines : «Qu’est-ce qu’un employé du marketing connaît aux avantages sociaux, aux régimes de retraite et aux négociations collectives?» Le vice-président a répondu : «Que sait un spécialiste en ressources humaines sur la façon d’accroître la valeur de cette entreprise?» À tout le moins, le fait de comprendre l’entreprise permet d’aller chercher l’expertise nécessaire.
Lors d’un séminaire récent parrainé par un ordre provincial, le formateur a démontré de façon convaincante la nécessité d’un véritable leadership dans toute organisation. Il a ensuite invité les participants à écrire (confidentiellement) le nom du vrai leader de leur organisation (pas forcément le président); il pouvait s’agir d’un vice-président. Après un moment de silence, il leur a dit que s’ils ne pouvaient désigner de véritable leader, ils devraient mettre leur CV à jour et envisager de changer d’emploi. Bon nombre d’organisations réussissent fort bien à gaspiller de l’argent, à fournir un piètre service et à offrir un faible rendement à leurs investisseurs. Le manque de leadership accélère l’érosion de la valeur d’une organisation.
Le véritable leadership ne peut exister que si le conseil d’administration en comprend la nécessité, a la volonté de recruter les leaders dont il a besoin et est assez courageux pour soutenir les dirigeants lorsqu’ils font des choix difficiles.
