Performance de pointe

Par Jocelyn Bérard
Illustration : Gary Clement

La traditionnelle évaluation de l’employé a-t-elle une valeur? Certains en doutent et utilisent un modèle relié aux objectifs d’affaires.

«Évaluation annuelle de la performance», «évaluation du rendement», «évaluation du travail».

Quel que soit le libellé retenu, le processus, qui est le plus souvent perçu comme étant la chasse gardée du service des ressources humaines, peut susciter autant d’angoisse que de confusion et de méfiance, et nous ne parlons ici que du point de vue des gestionnaires. Pourquoi en est-il ainsi? Et pourquoi les employés eux-mêmes s’inquiètent-ils du processus d’évaluation? Peut-être ont-ils l’impression que les évaluations sont arbitraires, qu’ils n’ont pas voix au chapitre ou que leur contribution au travail est sans intérêt.

De toute évidence, de nombreuses personnes dans toutes les organisations considèrent que les évaluations annuelles de la performance ont peu de valeur lorsqu’elles sont menées parce que les ressources humaines l’exigent. Et qui pourrait les blâmer de penser ainsi? L’expression même («évaluation de la performance») envoie le mauvais message à deux égards. D’abord, l’accent est mis sur le passé, c’est-à-dire sur l’aspect «évaluation» plutôt que sur les enjeux réels, c’est-à-dire l’établissement d’objectifs et l’engagement de l’employé pour l’avenir. Ensuite, le fait d’attendre toute une année pour discuter de la performance est tout simplement insensé.

Jusqu’à récemment, la plupart des organisations fonctionnaient de cette façon, pour la simple raison qu’elles l’ont toujours fait. Il demeure toutefois que bon nombre d’approches bien intentionnées s’avèrent mal ciblées. Voici quelques exemples de ces approches.

• La distribution forcée — Selon cette approche popularisée dans les années 1990 par Jack Welch, pdg de General Electric, si vous n’obtenez pas la cote «A» ou «B», ou ne progressez pas vers cet objectif, vous serez congédié. Dans la mesure où une entreprise doit gérer le rendement, il s’agit d’une bonne idée. Mais en réalité, l’objectif est mal ciblé. Il arrive que la fixation de quotas arbitraires oblige des gestionnaires à congédier un employé en dépit des circonstances, même s’il s’agit d’un bon employé, qui a du potentiel. Cette approche permet également aux dirigeants moins talentueux de s’abriter derrière le système au lieu de prendre des mesures proactives pour régler les problèmes de performance d’une personne.

• Combiner les discussions sur la gestion de la performance et la rémunération — Dans de nombreux cas, les gestionnaires ne tiennent qu’une seule rencontre avec les employés pour discuter de leur performance et de leur rémunération. C’est là une erreur. Le fait d’aborder ces deux sujets de front a souvent pour effet de détourner l’attention de la question du rendement pour la porter vers celle de la rémunération, et peut avoir une incidence sur la qualité de l’évaluation. La discussion peut devenir une source de stress et d’émotions pour l’employé, qui risque de mal interpréter la notion de rémunération «juste» par rapport à la performance de l’entreprise. En fait, les entreprises avisées font le lien entre gestion de la performance et rémunération, mais tiennent des discussions ciblées et distinctes sur chaque sujet.

• Les évaluations multisources — De plus en plus d’entreprises utilisent des outils de «rétroaction 360º» dans le cadre de la gestion de la performance. Il s’agit de questionnaires que remplissent les membres de l’entourage de la personne évaluée (superviseurs, pairs, supérieurs immédiats, fournisseurs, clients). Cette approche pose deux problèmes importants. D’abord, elle demande beaucoup de temps. En particulier, lorsque plusieurs évaluations du rendement doivent être remises en même temps, le processus devient un cauchemar logistique. Ensuite, et cela est plus important encore, lorsque les évaluations effectuées au moyen de ces outils sont liées à la révision des salaires et que de l’argent est en jeu, les commentaires des évaluateurs, au lieu d’être objectifs et directement liés au rendement et à la progression, ont tendance à être entachés de préjugés. Les évaluations faites par plusieurs évaluateurs sont d’excellents outils à des fins de perfectionnement, et c’est à ce titre que les entreprises devraient les utiliser, et non aux fins de la gestion de la performance.

Meilleures pratiques Les meilleures pratiques en matière de gestion de la performance sembleront naturelles à ceux qui possèdent une vision globale de la structure organisationnelle de leur entreprise. Voici un résumé de quelques-unes de ces pratiques. Rendre les cadres supérieurs garants de la mise en application du système. Aligner la gestion de la performance de façon à soutenir les objectifs de l’entreprise et à produire des résultats. Faire descendre l’obligation de rendre des comptes en cascade à tous les niveaux. Promouvoir le partage des responsabilités. Faire en sorte que les gestionnaires prennent le système en main. Former les gestionnaires et les employés quant aux habiletés dont ils ont besoin pour bénéficier du système. Montrer aux employés comment établir des objectifs individuels mesurables grâce à la planification. Déployer de façon uniforme un système commun à toute l’organisation. Gérer le système comme un processus et non comme un événement ponctuel. Lier le système de gestion de la performance aux autres systèmes de RH. Évaluer régulièrement l’efficacité du système et identifier les améliorations à apporter au processus.

La bonne nouvelle, c’est que les organisations canadiennes semblent commencer à reconnaître les écueils de ces modèles. Depuis les 10 dernières années, un nombre croissant d’organisations adoptent un modèle de gestion de la performance davantage relié aux objectifs d’affaires, qui valorise le partage des responsabilités entre l’employé et le gestionnaire, aligne les objectifs individuels et les objectifs de l’entreprise, et fait en sorte d’obtenir l’engagement de l’employé à donner le meilleur de lui-même. En résumé, le modèle moderne de gestion de la performance intègre la performance individuelle au plan d’affaires de l’entreprise.

Essentiellement, les systèmes de gestion de la performance ont trait à la façon dont la performance individuelle contribue aux activités de l’entreprise. C’est pourquoi ces systèmes cessent de n’être que des systèmes de gestion des ressources humaines et commencent à devenir des outils de réalisation de la stratégie d’entreprise. En fait, selon une étude menée récemment par le Center for Applied Behavioral Research dans l’organisation où je travaille, Development Dimensions International (DDI), les organisations qui disposent de solides systèmes de gestion de la performance sont davantage susceptibles de dépasser leurs concurrents, et ce, dans une proportion de 41 à 51 %.

L’étude comparative, menée à l’échelle internationale auprès de 278 organisations ainsi que de 3 600 gestionnaires et employés, a également montré que le système moyen de gestion de la performance améliore de 10 % la capacité des employés d’atteindre leurs objectifs.

On ne parle pas ici d’un système théorique abstrait, mais d’applications pratiques réelles. Il s’agit en fait d’un modèle de gestion de la performance qui concrétise la vision de l’organisation pour tous ses membres, et l’insère dans un cadre permettant aux employés d’y situer leur contribution quotidienne de façon concrète et significative. Et pour canaliser cette énergie, l’organisation doit établir une orientation générale claire, aligner les objectifs des employés et ceux de l’entreprise, responsabiliser les employés à l’égard de leur propre plan de performance, et assurer le bon fonctionnement du système en encadrant et en soutenant les employés.

La société Progistix-Solutions, établie à Toronto et plus grand fournisseur de services de gestion de chaînes d’approvisionnement du Canada, est un modèle de réussite en la matière. Issue de la division interne de logistique de Bell Canada, à la fin de 1995, la nouvelle société a dû modifier radicalement la perception qu’elle avait d’elle-même et de son marché. Le processus a entraîné un changement culturel important qui a fait ressortir la nécessité de mettre en lumière la contribution de chacun au succès organisationnel.

«Du milieu à la fin des années 1990», explique Steve Phinney, premier vice-président, Services Corporatifs, «nous avons cherché une façon d’aider les gens à mieux comprendre l’orientation de l’organisation, leur rôle dans ce cadre ainsi que leur contribution au succès de la société et à celui des clients qui paient nos salaires.» Il peut s’agir d’une contribution à une activité fondamentale de l’entreprise, comme la gestion des commandes ou des stocks, ou à une activité de soutien, comme les comptes fournisseurs, la paie ou les TI. «En comprenant mieux, les gens sont plus en mesure d’évaluer non seulement en quoi leurs habiletés et compétences sont utiles, mais également les compétences additionnelles qu’il pourrait être utile d’acquérir ou de développer.»

Progistix-Solutions a d’abord lancé son programme (qu’elle appelle «gestion de la contribution») auprès de ses dirigeants, en établissant une correspondance entre les initiatives organisationnelles clés et les objectifs individuels. Elle a ensuite travaillé avec ses syndicats ainsi qu’avec les membres de son service à la clientèle et des services administratifs «en vue d’établir un processus qui répondait à leurs besoins», explique Steve Phinney.

Le programme unique de gestion de la performance de Progistix-Solutions place l’employé à l’avant-plan tout au long des phases de planification, de réalisation, de suivi et d’examen du processus qui comporte les quatre aspects suivants : les attentes à l’endroit de l’employé (y compris les objectifs quantitatifs); les occasions de montrer sa compétence; l’aide, l’orientation et le soutien à l’employé; et la reconnaissance et la récompense pour le travail accompli.

En 2000, deux ans après la mise au point initiale de l’idée, tous les employés rencontraient leur patron pour établir leurs objectifs personnels, et géraient et évaluaient leur propre performance. «Chacun s’intéresse à l’entreprise, explique Steve Phinney. Nous voulions un processus qui procure aux membres de notre personnel une bonne compréhension de l’entreprise, afin qu’ils puissent déterminer, avec une supervision minimale, ce qu’ils ont à faire. Ce système permet aux gens de gérer leurs propres contributions, et les aide à déterminer leurs priorités et à mieux gérer leur temps.»

Pour évaluer le succès du programme, Progistix-Solutions mène des sondages auprès des employés et des clients. La société examine également les améliorations du processus d’affaires. «Il est difficile de quantifier et de montrer les liens de causalité directs entre les réalisations de l’organisation et notre programme de gestion de la contribution, admet Steve Phinney. Mais il est clair qu’on perd moins de temps à gérer des urgences, que les rôles sont plus clairs, que les communications sont meilleures et les équipes, plus efficaces.» Le programme de Progistix-Solutions permet de faire le lien entre la vision, les valeurs et les processus de planification de l’entreprise, et la personne. «Et, oui, six ans plus tard, nous continuons d’apprendre comment nous pouvons rendre le programme encore plus significatif et efficace pour tous ceux qui sont concernés.»

Les systèmes de gestion de la performance partent des niveaux supérieurs de l’organisation. De toute évidence, si le chef de la direction ne perçoit pas le système comme un catalyseur pour la stratégie, les chances que le système soit efficace diminuent de façon significative. L’équipe de direction doit définir clairement les priorités stratégiques de l’organisation et les communiquer à tous les niveaux. Les priorités stratégiques sont ces cibles incontournables, axées sur l’action, qui permettent à l’organisation de progresser vers la réalisation de sa vision, comme l’augmentation des ventes, l’accélération de la commercialisation ou l’amélioration des taux de rétention de la clientèle.

Une fois les priorités définies aux niveaux supérieurs, l’équipe de direction établit des objectifs quantitatifs particuliers pour ces priorités. Ces objectifs sont intégrés aux objectifs de performance des dirigeants. Grâce au système de gestion de la performance qui comporte un effet de cascade descendante, les responsabilités passent ensuite au niveau hiérarchique inférieur suivant, où les gestionnaires discutent avec leurs patrons des objectifs et responsabilités spécifiques qui correspondent aux objectifs de l’entreprise. Puis, les gestionnaires font de même avec les employés qui relèvent directement d’eux et traduisent les objectifs des unités fonctionnelles, tout en maintenant l’alignement sur les objectifs de l’entreprise.

Il est essentiel que chaque employé participe pleinement à la détermination de la façon dont il peut appliquer ces priorités. Il est également crucial que toutes les attentes soient spécifiques, mesurables, axées sur l’action, réalistes et limitées dans le temps. De plus en plus de sociétés commencent à publier les objectifs de performance des cadres et des gestionnaires, puisque les personnes qui relèvent directement d’eux sont touchées par ces objectifs et peuvent ajuster leurs propres objectifs en conséquence. En particulier, les outils comme les tableaux de bord et les tableaux de bord prospectifs, qui permettent d’effectuer un suivi à l’égard des stratégies culturelles et d’affaires, deviennent de plus en plus populaires, parce qu’ils permettent à tous de prendre connaissance des multiples facettes de la performance.

La conformité aux lignes directrices de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) et aux dispositions de la Loi Sarbanes-Oxley des États-Unis constitue un autre élément qui témoigne de l’importance de la participation de chacun à l’avenir d’une organisation : le chef de la direction et l’équipe de direction assument la responsabilité première en matière de conformité, mais ils ne peuvent être partout à la fois. Ils doivent pouvoir compter sur le fait que les gestionnaires des échelons inférieurs et les employés de première ligne respectent la loi et les exigences en matière de tenue des registres. Un système de gestion de la performance qui permet de définir clairement les responsabilités de l’entreprise, des unités fonctionnelles et des employés de façon qu’elles se répercutent ensuite en cascade descendante dans l’organisation aligne clairement les objectifs de l’organisation, les valeurs, les responsabilités et l’exécution du travail vers un but commun et essentiel : la conformité réglementaire.

Il va sans dire que les gestionnaires qui évaluent régulièrement le rendement obtiennent de meilleurs résultats que ceux qui ne le font qu’une fois l’an. Jim Kilts, chef de la direction de Gillette, et Michael Dell, chef de la direction de Dell Computer, sont deux exemples de gestionnaires «performants». Ils effectuent tous deux des évaluations trimestrielles de la performance des cadres supérieurs. Un suivi fréquent de l’évolution de la performance facilite l’apport de correctifs à la stratégie en cours de route — par exemple le fait de décider s’il est préférable d’intervenir à l’égard de la stratégie de croissance plutôt que de la gestion des coûts — ainsi que la transmission des correctifs au sein de l’organisation.

Les programmes de gestion de la performance ont également un autre bon côté : ils éliminent les longues rencontres à caractère officiel. Les organisations qui tiennent régulièrement des conversations sur la performance, au fil de l’évolution des projets, même si elles le font de façon informelle, sont celles qui sont le plus susceptibles de réussir. Ces conversations, de même qu’un encadrement continu, constituent d’excellents outils de gestion des ressources humaines. De plus, c’est dans le cadre de telles conversations que les obstacles à la progression se révèlent; en d’autres termes, pour que le programme soit efficace, il faut l’appliquer avec régularité.

En dernière instance, chaque collaborateur est responsable de son propre plan de performance, dont les objectifs sont liés aux objectifs de l’entreprise. Supposons qu’une grande institution bancaire publie ses objectifs prioritaires sur son site Intranet. À partir de ces priorités, la société établit les objectifs des unités fonctionnelles, des services et des divisions, qui se traduisent, par effet de cascade, en plans de performance individuels. Par exemple, le fabricant de moteurs Briggs & Stratton, établi à Milwaukee, amorce le processus de cascade en communiquant ses objectifs économiques à valeur ajoutée, qui sont ensuite intégrés dans les objectifs de chaque usine, puis transmis aux niveaux des services, des équipes ainsi que des quarts de travail. Lorsqu’il est mis en œuvre correctement, le système de gestion de la performance par alignement génère également des renseignements utiles qui peuvent être, entre autres, utilisés à des fins d’embauche, de formation, de promotion, de rémunération et de planification stratégique des systèmes de ressources humaines.

Bien que tout cela semble tout à fait logique aux yeux des gestionnaires, ce qui les intéresse réellement, c’est que le partage des responsabilités signifie que chacun dans l’entreprise ne devrait avoir à remplir qu’un seul et unique formulaire d’évaluation concernant sa performance. Au cours du processus d’évaluation, les gestionnaires examinent les formulaires remis par les personnes qui relèvent directement d’eux, mais c’est à l’employé qu’il incombe de faire état de ses réalisations. Voilà une économie de temps particulièrement importante pour les gestionnaires de première ligne, dont peuvent relever des douzaines de personnes parfois réparties entre plusieurs quarts de travail.

Soit. Mais comment s’y prendre pour mettre un tel système en place? La plupart des organisations peuvent mettre en place un système de gestion de la performance et le rendre fonctionnel en moins de 100 jours. Le véritable potentiel du système ne sera toutefois atteint qu’environ trois ans plus tard, c’est-à-dire lorsque tous les employés auront suivi deux fois l’ensemble du processus d’établissement des objectifs, d’encadrement, de suivi et d’évaluation de la performance.

Pour la plupart des employés, les systèmes de gestion de la performance sont très différents des processus auxquels ils sont habitués; avant de commencer à appliquer ces systèmes, ils devraient suivre une formation portant sur les trois phases du cycle de gestion de la performance : la planification, l’exécution et l’évaluation.

La phase de planification — Cette partie de la formation montre la façon dont la gestion de la performance aide les collaborateurs à contribuer à l’application des priorités stratégiques ainsi qu’à la réalisation des objectifs des services ou secteurs fonctionnels. Les employés y apprennent à :

• identifier les secteurs de responsabilité les plus importants et à établir des objectifs mesurables;
• identifier les compétences requises pour réaliser leurs objectifs et appliquer les valeurs de l’organisation;
• créer des plans de développement individuels en vue d’améliorer leurs habiletés à l’égard de compétences ciblées;
• tenir des discussions avec leur gestionnaire en vue de s’entendre quant aux plans de performance.

La phase d’exécution — Cette partie de la formation explique la façon dont les collaborateurs peuvent effectuer un suivi efficace de leur performance en vue d’atteindre ou de dépasser les objectifs établis. Les employés commencent alors à :

• effectuer le suivi de la performance au moyen d’outils de suivi particuliers;
• participer aux évaluations intermédiaires de la performance;
• solliciter de la rétroaction sur leurs compétences;
• chercher et obtenir de l’encadrement d’autres personnes;
• fournir de l’encadrement et offrir de la rétroaction à ceux qui le demandent.

La phase d’évaluation — Cette partie de la formation montre la façon de mener des discussions dans le cadre de l’évaluation et de planifier le perfectionnement futur. Les participants y apprennent à :

• optimiser l’utilisation du temps de rencontre avec les dirigeants en assumant la pleine responsabilité de la collecte des données, en présentant des autoévaluations et en menant les discussions sur l’évaluation;
• évaluer les données recueillies et déterminer les niveaux de performance;
• se préparer à des discussions sur l’évaluation et sur l’application des compétences ciblées, et animer ces discussions.

Les répercussions d’un système de gestion de la performance sont en grande partie tributaires de son utilité pratique. Le système doit être utile et facile d’utilisation. Lorsqu’il l’est, il aide l’organisation à atteindre les résultats d’affaires visés et à maintenir la culture souhaitée; il cristallise la compréhension qu’ont les employés de la façon dont ils contribuent aux objectifs de l’organisation, de ce qu’on attend d’eux, de leur performance actuelle et de la façon dont ils peuvent continuer de progresser, de se développer et d’ajouter de la valeur pour l’entreprise. Lorsque les employés comprennent l’incidence et le sens de leurs actions, ils trouvent leur travail plus motivant.

Les programmes de gestion de la performance fournissent également un outil unique de rétroaction et de développement continus, éléments qui constituent des aspects essentiels de l’engagement et de la rétention des employés. Après avoir établi des objectifs ensemble, les gestionnaires et les employés peuvent suivre les progrès et s’assurer que la performance demeure alignée sur les objectifs et l’environnement de travail qui évoluent. La rétroaction continue facilite la bonne performance en aidant les employés à se réorienter lorsqu’ils s’écartent des objectifs. Au cours des évaluations de la performance, les gestionnaires peuvent formuler des commentaires plus précis sur les objectifs pour aider les employés à cerner leurs forces et leurs besoins de perfectionnement. Cette façon de faire permet d’établir les nouveaux objectifs de performance destinés à optimiser les forces des employés, et leur fournit des occasions de se développer et d’évoluer dans leur carrière.

Finalement, en fin de processus, l’employeur bénéficie d’une main-d’œuvre focalisée, responsabilisée, engagée et mieux préparée à mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise.

Outils technologiques pratiques De nouveaux outils sur Internet, tels que le système de gestion de la performance MAXworksSM de DDI ainsi que Workscape, facilitent la gestion de la performance des employés. Plus que de simples formulaires électroniques, bon nombre de ces logiciels à grande puissance comportent des fonctions d’automatisation intuitive qui aident à aligner la stratégie organisationnelle et la performance individuelle, simplifient les tâches administratives et la présentation de rapports, standardisent la présentation des résultats d’évaluation de la performance et améliorent la conformité du système. Plus important encore, la technologie procure aux dirigeants, aux gestionnaires et aux employés de meilleurs moyens pour favoriser l’atteinte des résultats. Les hauts dirigeants peuvent s’assurer instantanément que la performance des gestionnaires et des employés est synchronisée et alignée sur les objectifs organisationnels. Les gestionnaires peuvent mieux encadrer les employés qui relèvent d’eux parce que les données sur la performance leur sont facilement accessibles. Les employés peuvent voir en quoi leurs propres objectifs sont alignés sur ceux de leurs patrons. Aussi, tous sont mieux armés pour prendre en charge leur propre développement. Certains outils permettent également à l’entreprise de déployer des objectifs organisationnels communs à tous les employés. Par exemple, si «identifier une réduction des frais d’exploitation» constitue un objectif général de l’entreprise, cet objectif peut être diffusé aux employés, afin que lors de l’établissement d’objectifs individuels particuliers, chaque personne puisse indiquer la façon dont elle prévoit faire sa part pour réduire les coûts et atteindre l’objectif de l’entreprise. Même si bon nombre d’outils informatisés peuvent automatiser les tâches et simplifier l’administration, ils n’amélioreront pas un mauvais système de gestion de la performance. Avant d’investir dans une solution technologique, il faut s’assurer que celle-ci offrira : une simplification de l’alignement des objectifs de l’organisation, des dirigeants et des employés en matière de performance; un accès en temps réel aux données relatives à la gestion de la performance afin que tous puissent accéder aux résultats et en effectuer un suivi; des points de contrôle pour encourager la tenue de discussions fréquentes et informelles sur la performance entre les dirigeants et les collaborateurs; une intégration homogène avec les autres systèmes de gestion des RH.

Jocelyn Bérard, M.Ps., est directeur général des opérations canadiennes de Development Dimensions International. Il possède une expérience de travail à l’échelle internationale, et ses clients proviennent d’un large éventail de secteurs d’activité, tels que les télécommunications, la fabrication et le secteur bancaire. Il est établi à Toronto.