Air Canada se doit de réussir

Par Gérard Bérubé

Engagée dans une longue restructuration lancée en avril 2003, Air Canada doit maintenant convaincre tout un chacun de la rigueur du travail accompli sous la protection des tribunaux. Et, à moins que le mauvais sort ne s’acharne sur lui, le transporteur dominant du pays peut espérer mettre à profit tout le pouvoir que recèle sa franchise.

Dans un secteur aussi sensible que celui de l’aviation civile, on se remémore de trop nombreux faux pas, notamment les faillites de Continental Airlines ou, plus récemment, la situation d’US Airways. Celle-ci avait pourtant quitté la protection des tribunaux en 2003, forte des réductions de coûts récurrentes de 2 milliards US par année, dont la moitié provenait des concessions de ses employés. Or, un an plus tard, le septième transporteur américain n’a eu d’autre choix que de se placer à nouveau sous la protection des tribunaux après avoir sollicité de nouvelles concessions, cette fois-ci de 1 milliard de dollars. D’autres sociétés, American Airlines, United Airlines et Delta, recherchent le même genre de souplesse afin de contrer l’érosion de leur marché intérieur au profit de transporteurs à rabais de type WestJet.

Swissair a également subi une faillite retentissante à la fin de 2001. Une nouvelle entité, Swiss, avait pourtant redécollé en avril 2002 avec l’appui de subventions, soutenue par une structure de coûts, une flotte et un effectif réduit du tiers. Or, ce n’était pas suffisant. L’année suivante, Swiss devait s’imposer un nouveau régime, aussi draconien que le précédent, comprenant la réduction d’un autre tiers de sa flotte et de son effectif. À la fin de 2003, le transporteur national affichait une perte pour l’exercice de 687 millions FS, contre 1 milliard en 2002. Il avait en outre besoin de nouveaux crédits de 500 millions afin de combler ses besoins en liquidités. Seule consolation, Swiss n’accumulait plus les pertes qu’au rythme de 850 000 FS par jour au début de 2004, contre plus de 2 millions en 2003. L’entreprise évoluait donc déjà dans un contexte de crise bien avant les événements de septembre 2001 qui, conjugués à la guerre en Irak, laissaient présager le pire.

Mais ici s’arrêtent les comparaisons car, aux États-Unis, le secteur du transport aérien souffre d’une surcapacité chronique, estimée à un ou deux importants joueurs. Pour sa part, Air Canada évolue dans un registre différent et était parvenue malgré tout à résister au contexte géopolitique et à la concurrence de WestJet sur le marché local, comme peut en témoigner l’amélioration de ses résultats en 2001 et 2002 alors que les sociétés américaines subissaient une crise profonde. Au lendemain des attentats, l’industrie américaine essuyait des pertes de 31 milliards US sur deux ans pendant qu’Air Canada améliorait son bénéfice d’exploitation de plus de 500 millions.

Même en traînant le boulet d’une fusion forcée avec Canadien International, Air Canada parvenait à absorber la concurrence de WestJet sur le marché canadien, puis les contrecoups du 11 septembre 2001. Elle a par la suite encaissé la récession aux États-Unis, deux chocs pétroliers, le déclenchement de la guerre en Irak, avant de devoir abdiquer devant l’épidémie de SRAS et de fermer ses principaux marchés d’Asie et de Toronto. Aujourd’hui, forte de ses capacités, Air Canada peut rebondir dans une conjoncture économique apparemment plus favorable, avec des effectifs et des charges d’exploitation réduits du quart, une dette effacée aux deux tiers et des capitaux propres entièrement reconstruits. Dans un contexte que l’on souhaite plus sain, Air Canada peut aspirer à capitaliser sur la force que lui confère 70 % du marché intérieur, 50 % du marché transfrontalier ainsi qu’une capacité de déploiement sur les routes internationales, dont les lucratives liaisons avec l’Asie.

Débarrassé des excès imposés par le contexte politique de l’époque qui faisait fi de la logique économique, le transporteur peut miser sur sa souplesse opérationnelle retrouvée. Parmi ces excès, pensons au boulet que représentait la fusion avec Canadien en 1999 (selon toute logique, un scénario de faillite aurait été plus approprié). Faut-il se remémorer qu’Air Canada n’a alors eu d’autre choix que de débourser inutilement quelque 620 millions, d’absorber 3 milliards de dettes additionnelles sans actif correspondant, d’ajouter à sa flotte de vieux appareils (retirés deux ans plus tard) et de reprendre les 16 000 employés de Canadien, dont 10 000 en trop. Cette situation fait ressortir toute la puissance de la franchise d’Air Canada — une franchise qui, selon deux évaluations indépendantes, reposera après la restructuration sur une valeur marchande de près de 4 milliards, sans oublier les avantages liés à une perte fiscale dépassant les 2 milliards ainsi qu’un actif non comptabilisé de près de 2 milliards également.

Un travail colossal a donc été accompli, piloté par Robert Milton depuis 1999 à la barre d’Air Canada, lors de la période la plus tumultueuse de son histoire. Est-il nécessaire de dire qu’Air Canada n’a d’autre choix que celui de la réussite?

Gérard Bérubé est responsable de la section Économie et finance au Devoir à Montréal.