Demeurer sur la bonne voie*

Il ne suffit pas de s’en remettre aveuglément à la chance pour atteindre les résultats prévus. Il faut une surveillance constante, tant de votre situation actuelle que des risques potentiels futurs

Par David Kane et Josée Santoni

* Il s’agit de la version intégrale d’un article paru initialement dans le numéro d’octobre 2004 de CAmagazine.

Après la vague d’optimisme qui fait habituellement suite à un exercice de planification stratégique, les gestionnaires sombrent parfois dans la torpeur. Même si la phase de planification devrait leur avoir donné une idée des opportunités, des menaces et des incertitudes qui se profilent, ils semblent s’en remettre aveuglément à la chance pour atteindre leurs objectifs.

En affaires, il n’y a qu’une certitude : à un moment ou à un autre, des erreurs seront commises. Une situation enviable dans un secteur d’activité peut facilement se transformer en situation chaotique dans laquelle des emplois sont supprimés et des carrières détruites. En sachant prendre le pouls de votre société, vous devriez toutefois être plus apte à réagir.

Le suivi nécessaire à l’atteinte des résultats prévus comporte deux volets. Le premier consiste à surveiller les activités d’entreprise en cours au moyen d’un tableau de pointage — c’est-à-dire à vérifier si vous êtes sur la bonne voie dans l’immédiat. Le deuxième consiste à cerner des événements potentiels qui pourraient avoir une incidence sur votre capacité à demeurer sur la bonne voie dans l’avenir.

Le tableau de pointage : pour être sur la bonne voie dans l’immédiat
De nombreux ouvrages et articles ont été écrits sur les tableaux de pointage, principalement sur leur format, sur la façon de les établir et sur leurs avantages. On trouve une bonne introduction sur le sujet dans le cours intitulé Controllership: The professional CA in control, élaboré par Gary Yamada, un CA de Calgary, et offert aux CA par l’intermédiaire des ordres provinciaux. Ce cours vante les mérites du tableau de pointage prospectif, élaboré au début des années 1990 par Robert Kaplan, de la Harvard Business School, et David Norton, un conseiller en gestion.

Comme l’explique M. Yamada, le tableau de pointage vise à compléter l’information financière traditionnelle par des mesures de la performance dans trois secteurs supplémentaires : les relations clients, l’efficience des activités internes et l’acquisition des éléments nécessaires à la croissance.

Nous sommes d’accord avec la théorie entourant l’utilisation des tableaux de pointage et trouvons regrettable que certaines organisations aient ramené l’exercice à la composition d’un méli-mélo d’indicateurs de performance courants. À notre avis, la véritable valeur du tableau de pointage repose sur quelque chose de beaucoup plus subtil : la volonté et la capacité de l’équipe de direction de le voir comme un système de suivi des objectifs, qui fait le pont entre les stratégies de l’entreprise et les efforts quotidiens de chacun des employés, fournisseurs, sous-traitants et distributeurs. Pour que tous se consacrent à l’atteinte des objectifs de l’entreprise, il faut leur faciliter la tâche en énonçant les choses clairement.

Puisque tous les efforts doivent être alignés sur les stratégies de l’entreprise, le défi consiste à élaborer les bons indicateurs de performance en les choisissant parmi des centaines d’indicateurs possibles.

Il faut voir l’élaboration d’un tableau de pointage comme un exercice de collecte de renseignements et d’interprétation de données provenant tant de l’intérieur que de l’extérieur de l’organisation, réalisé avec le plus grand souci de bien les comprendre.

La nécessité de suivre les progrès
La plupart des gestionnaires conviendront qu’il est essentiel de suivre les progrès accomplis et que l’information financière à elle seule ne dit pas tout. Par conséquent, il est étonnant qu’autant d’organisations, souvent les plus petites, ne produisent pas de tableau de pointage et ne mettent en place aucune méthode structurée d’évaluation des progrès réalisés par rapport aux stratégies et aux objectifs de l’entreprise.

Malheureusement, ces organisations n’ont pas compris que le fait de ne pas mesurer les résultats constitue en soi un danger — un danger qui donne à la direction un faux sentiment de sécurité. Les gestionnaires qui s’en remettent au hasard ne demandent pas mieux que de ne pas prêter attention aux problèmes latents de leur entreprise, au détriment de l’organisation.

Les entreprises font inévitablement des erreurs lorsqu’elles prévoient les réactions du marché, interprètent la conjoncture, et dans bien d’autres cas. Un changement non détecté dans les marchés concurrents fait toujours un large éventail de victimes. Mais en ayant plus de données sur votre situation actuelle et en obtenant ces données plus tôt, vous devriez être en mesure de réagir avec plus d’efficacité.

Prenons l’exemple du vendeur d’articles de luxe Gucci, qui a annoncé au début de 2003 une chute vertigineuse de 97 % de son bénéfice net pour le trimestre par rapport au premier trimestre de l’exercice précédent. De toute évidence, des erreurs ont été commises, pas nécessairement sur le plan de l’exploitation, mais dans l’appréciation du contexte. Dans une telle situation, peu importe qui est à blâmer, il n’y a qu’une chose à faire : appliquer des mesures correctives, et vite. La rapidité devient alors votre meilleure alliée. Vous ne pouvez faire abstraction de l’écosystème de l’entreprise pendant bien longtemps; vous devez trouver une façon d’apprendre de vos erreurs, et des tableaux de pointage bien construits permettent d’alimenter cet apprentissage. Vous ne pourrez éviter, à l’occasion, de poser des hypothèses erronées quant à vos forces, votre secteur ou vos produits. En fin de compte, le choix vous appartient : prendre les mesures appropriées ou courir le risque que des «étrangers», de toute évidence moins compétents, vous disent arbitrairement ce que vous devez faire.

Le lien avec la responsabilisation
Nous vantons les mérites de la responsabilisation depuis les années 1970, et nous croyons toujours avoir raison de le faire.

Le tableau de pointage devrait constituer le point de focalisation pour les discussions sur la performance, sans quoi les réunions hebdomadaires ou mensuelles des gestionnaires deviennent une série de charades composées de ce que la haute direction veut entendre ou … dire.

Ainsi, l’utilisation systématique d’indicateurs de performance propres à chaque employé et directement alignés sur les objectifs de l’entreprise rend plus difficile la présentation d’autoévaluations «gonflées» dans lesquelles tout semble parfait.

Si aucune rencontre n’est prévue pour discuter des résultats sur la base des indicateurs de performance, les employés qui ont fait des promesses irréalistes seront peu enclins à le souligner, parfois par crainte, parfois par pur orgueil.

En définitive, le tableau de pointage devrait devenir un outil important pour l’évaluation de la performance des employés et de la mesure dans laquelle ils seront récompensés pour leurs actions. Cependant, un processus qui associe étroitement les récompenses attribuées aux employés aux résultats de l’entreprise peut parfois entraîner des situations périlleuses sur le plan moral. C’est pourquoi il est important de laisser suffisamment de place au jugement professionnel et au sens commun.

Nécessité du jugement professionnel
Les affaires demeurant au ralenti dans certains secteurs d’activité, la tentation demeure également forte de conclure des ententes procurant des gains à court terme. Les gestionnaires du monde entier s’empressent de plaire aux marchés financiers qui réclament un taux de croissance élevé.

Notre obsession collective de plaire aux analystes des marchés financiers nous amène toutefois à laisser des étrangers, à l’expérience parfois douteuse, dicter indirectement les décisions organisationnelles.

Nous avons tous vu des organisations se tourner vers la réduction des dépenses pour donner un coup de fouet à leurs profits, sans se demander si cette mesure pouvait nuire à la capacité concurrentielle de l’organisation. Les mises à pied présentent l’inconvénient de réduire le talent disponible et de supprimer des postes importants pour l’organisation, laissant celle-ci aux prises avec une charge de travail entière, sans les ressources ou l’expertise qui lui permettraient de bien s’en tirer.

Parfois, il peut être parfaitement justifié de ne pas garder le cap. Il faut accorder de l’importance au jugement professionnel et conserver une bonne vue d’ensemble.

Récemment, le chef de la vérification interne de l’une des plus grandes sociétés canadiennes a fait part de sa déception à l’égard d’une décision de la haute direction. Cette décision consistait à imputer à la fonction vérification interne le coût d’une radiation devenue nécessaire par suite de la découverte d’une erreur comptable. Même en faisant valoir que le budget du service en cause ne pouvait être déficitaire, on a fait fausse route en imputant certains coûts — dans le cas qui nous intéresse, des coûts associés à une erreur comptable — à un autre groupe. Qui plus est, plutôt que d’être récompensée pour sa vigilance, la fonction vérification interne a dû rationaliser ses propres activités pour respecter son budget, ce qui est une situation fort peu souhaitable.

Dans le pire des cas, l’obsession de demeurer sur la bonne voie peut entraîner des comportements non éthiques. Une détermination à toute épreuve est une qualité courante et précieuse des gestionnaires qui ont du succès. Mais il faut parfois éviter de franchir la frontière étroite entre ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas. Comme l’a déjà dit Lord Shawcross, procureur général au tribunal de Nuremberg sur les crimes de guerre nazis : [TRADUCTION] «Il arrive un point où il faut refuser d’obéir aux ordres pour obéir à sa conscience.»

Le jugement professionnel est l’une des pierres angulaires de la profession de CA, et les CA en entreprise ont d’autant plus la responsabilité de l’exercer lorsqu’ils évaluent les progrès réalisés vers l’atteinte des objectifs de l’entreprise, et lorsqu’ils souhaitent influencer les décisions d’affaires qui seront profitables à l’organisation à long terme.

L’appréciation des risques commerciaux : pour demeurer sur la bonne voie
La gestion des risques d’entreprise n’est pas une science nouvelle. Pendant des années, les gestionnaires ont utilisé des outils simples pour évaluer l’incidence des risques identifiés sur la capacité de l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques. Plus récemment, de nouveaux modèles mieux adaptés au rythme rapide de l’environnement d’affaires d’aujourd’hui ont été mis au point. L’un d’eux est le modèle des critères de contrôle élaboré par l’ICCA.

Les outils et techniques de gestion des risques d’entreprise, de même que les tableaux de pointage, sont tous utilisés à la même fin : percevoir les problèmes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur afin de ne pas être contraint de «vendre son âme» pour atteindre des objectifs de profit à court terme. Des signaux d’alarme précoces combinés à une évaluation rationnelle devraient permettre d’éviter ces épisodes de gestion névrotique.

Compte tenu que, à tout moment, un employé peut choisir de mettre en évidence un dossier, une initiative, des discussions ou un projet parmi tant d’autres, la gestion des risques d’entreprise est, d’une certaine manière, une façon d’établir clairement ce qui est vraiment impératif et ce qui est secondaire. 

Comme l’indiquait récemment une annonce d’une banque étrangère : «Dans un marathon, la victoire appartient à celui qui voit plus loin.»

Pourquoi les CA devraient-ils se soucier de demeurer sur la bonne voie?
Le monde des affaires n’est pas une oasis de sécurité. En tant que gestionnaire, vous vous êtes probablement déjà rendu compte que votre organisation avait des besoins illimités, mais des ressources limitées et, à un certain moment, vous avez dû faire face à des résultats manquant de tonus.

Les CA étant responsables de la gestion des crises financières, ils devraient également être responsables de la coordination des activités visant à les prévenir. Il incombe entre autres aux CA de rallier l’équipe de direction à l’idée d’un effort concerté visant à maximiser la capacité de l’organisation d’atteindre ses objectifs au moyen d’outils et de techniques simples. Demeurer sur la bonne voie est beaucoup plus qu’une question de chiffres : c’est une question étroitement liée à une bonne gouvernance d’entreprise.

Après avoir identifié les risques d’entreprise et les écarts par rapport à ses objectifs, votre organisation doit être prête à faire ce qu’il faut pour revenir sur la bonne voie, tout en surveillant constamment le niveau de stress dans l’organisation. Soyons franc : chaque fois que vous prenez quelque mesure corrective que ce soit, vous vous exposez à la critique de la «galerie», et il s’agit habituellement de personnes qui n’ont jamais rien fait qui se rapproche un tant soit peu de ce que vous êtes prêt à accomplir. Enfin, une fois maîtrisé l’art de surveiller les résultats et d’identifier les risques, il vous restera à faire preuve d’une autre habileté essentielle : le leadership.

David Kane, B.Comm., B.A., et Josée Santoni, M.B.A., CA, sont associés de SMCS Inc. (http://www.smcs-inc.com/), une entreprise de Montréal qui se consacre à la prospection de clientèle et à l’efficacité organisationnelle. On peut les joindre à l’adresse suivante : info@smcs-inc.com.