C’est l’équipe qui compte Par Marcel Côté Depuis quelques années, les chefs de direction semblent assis sur des sièges éjectables, car les conseils d’administration sont devenus plus indépendants et proactifs, et n’hésitent plus à les remplacer à la moindre alerte. La situation ressemble à celle du hockey professionnel où le tiers des entraîneurs sont congédiés chaque année. Lorsque la cause est évidente, la décision est simple — pensons à Frank Dunn de Nortel —, mais ce n’est pas toujours le cas. Les conseils tirent-ils alors trop rapidement sur la gachette? Possiblement, oui. Des recherches menées notamment par le célèbre gourou en management Jim Collins démontrent que l’équipe de direction est plus importante que le chef. Sa principale contribution serait en fait la constitution et l’animation d’une équipe de direction forte, dont la performance contribue à la réussite de l’organisation. Un chef de la direction peut en revanche représenter un danger pour l’entreprise. Il ne suffit en fait que d’une mauvaise décision et d’un conseil complaisant. On n’a qu’à penser aux dirigeants qui procèdent à d’ambitieuses acquisitions destructrices de valeur. C’est ce qu’a fait Gerald Levin chez Time Warner en 1999, en négociant seul et en secret l’acquisition d’America Online. L’opération a détruit plus des deux tiers de la valeur actionnariale, faisant se volatiliser quelque 50 milliards de la capitalisation boursière des anciens actionnaires de Time Warner en quelques années. Il existe de nombreux bons chefs de direction, mais peu de grands, selon Jim Collins. Ce qui est toutefois plus important encore, c’est que l’excellence en ce domaine exige de la patience et du temps. Alors qu’on peut constater l’impact d’une mauvaise décision sur une période d’un an ou deux, celui d’une bonne décision ne se mesure qu’à long terme. La première chose qu’un chef de la direction doit faire est de se constituer une bonne équipe et, la seconde, de rendre l’entreprise meilleure que ses concurrentes. Le succès exige toutefois du temps et ne répond à aucune formule magique. Les risques associés au fait de changer de chef de la direction étant élevés, le conseil doit choisir celui-ci avec soin, après mûre réflexion, car la mauvaise performance ne dépend pas nécessairement de lui. En faire un bouc émissaire ne réglera pas le problème. Son successeur pourrait en outre ne pas lui être supérieur, particulièrement s’il est recruté à l’extérieur : l’expérience indique que près de la moitié des chefs de direction recrutés à l’extérieur faillissent à la tâche. Pourquoi les chefs de direction provenant de l’organisation réussissent-ils mieux? C’est qu’ils connaissent l’entreprise et sont davantage en mesure de constituer une équipe dirigeante solide. Ils représentent la continuité et évitent généralement les gestes à risques élevés des recrues dont la connaissance de l’entreprise est limitée et qui sont souvent portés à poser pour marquer leur arrivée (les fameux 100 jours). Enfin, la période de transition, où l’on suspend les décisions, est plus courte lorsque le chef provient de l’interne. Entre le candidat de l’interne, aussi imparfait soit-il mais dont la valeur est connue, et celui de l’extérieur dont la valeur peut s’avérer illusoire, le conseil gagnerait à miser sur le premier. Je ne dis pas qu’il ne faut jamais recruter à l’extérieur, mais il est préférable d’éviter cette solution. Il ne peut y avoir de candidats à l’interne que si le conseil et le chef de la direction ont préparé la relève. Le premier devoir du conseil est de s’assurer que l’entreprise possède une bonne équipe de direction. Chaque membre, chef de la direction inclus, devrait pouvoir être remplacé au pied levé, sans perturber outre mesure la conduite des affaires. En fait, si une entreprise doit recruter son chef de la direction à l’externe, c’est généralement que le conseil n’a pas fait ses devoirs. Les recherches en matière de performance des dirigeants d’entreprise sont très critiques à l’égard du vedettariat. Malgré le fait que la réussite dépend de l’équipe et non d’une star, les analystes et les médias sont par contre rarement intéressés par l’édification de l’équipe, même si cette démarche du chef de la direction est celle qui crée le plus de valeur. Si l’équipe est aussi importante que le chef, doit-on payer celui-ci deux fois plus cher? La réponse est non. En fait, les fabuleuses rémunérations des dernières décennies ont probablement contribué à diminuer l’efficacité des équipes de direction et la performance des entreprises. Les comparaisons effectuées par les conseillers en rémunération pour justifier ces hauts salaires contribuent d’ailleurs au problème, car elles font abstraction des meilleures pratiques à cet égard. De plus, un vrai leader se préoccupe de l’écart entre sa rémunération et celle de ses troupes. Avis donc aux membres de conseils qui veulent une entreprise gagnante : assurez-vous que votre chef de la direction soit moins une star qu’un joueur d’équipe, qu’il sache choisir et motiver les bonnes personnes, et soit capable de former ou remplacer les maillons les plus faibles. Ensuite, armez-vous de patience. Marcel Côté est associé de Secor Inc. à Montréal.