Fraude : viser la transparence

Par Boyd Neil
Illustration : Susanna Denti

En contexte de fraude, l'entreprise doit savoir qu'il est important de bien communiquer afin de regagner la confiance générale

La récente vague de scandales a miné la confiance des investisseurs dans les marchés financiers. Depuis lors, les médias guettent la moindre suspicion de fraude, particulièrement lorsque des dirigeants sont impliqués. Une telle attitude peut mener à des condamnations hâtives sans preuve préalable. Toute entreprise faisant face à des allégations de fraude ou de malversations doit agir rapidement afin de prendre le contrôle de la situation et protéger sa réputation, sous peine de compromettre irrémédiablement son image.

Sur le plan de la communication, les actes de fraude sont singulièrement insidieux, qu'il s'agisse d'un simple employé fraudant son employeur ou d'une malversation majeure au détriment de millions d'actionnaires. La fraude prive l'entreprise de liquidités et remet en cause sa réputation chèrement acquise, celle de ses dirigeants, et la confiance des clients, des actionnaires et de ses partenaires dans son image de marque. La fraude constitue une attaque directe à la confiance du public et à la réputation de l'entreprise. Si elle est mal gérée, le tort causé à la réputation de l'entreprise, par la fraude elle-même ou par la façon dont les dirigeants gèrent une suspicion de fraude, peut être aussi considérable que l'effet sur le résultat net. Dans le contexte actuel, toute suspicion de fraude, ou toute allégation de manquement à l'intégrité financière, doit être considérée comme une menace sérieuse à la réputation de l'entreprise.

Il est par conséquent important de communiquer, non seulement dans le cadre de l'enquête, mais aussi dans le cadre du plan de redressement. Il est également essentiel de rétablir la confiance des différentes parties prenantes, en particulier lorsque la fraude est de grande ampleur.

Selon l'auteur et consultant en gestion Saj-nicole A. Joni, dans les affaires, la confiance est fondée sur l'intégrité et l'aptitude à faire face aux aléas. Dans les cas de fraude rendus publics, l'intégrité d'une entreprise ou d'un dirigeant se mesure à l'aune de sa volonté de transparence à l'égard des événements, et de sa volonté de ne rien cacher, ni des accusations portées, ni de leurs conséquences. L'aptitude à faire face d'une entreprise ou d'un dirigeant est démontrée par la rapidité avec laquelle une procédure indépendante de révision et d'enquête est mise en œuvre, et par le caractère minutieux de cette procédure. Bref, dites la vérité, puis nettoyez les dégâts.

Grâce à une communication efficace et éclairée, en suivant quelques règles simples qui s'appliquent à la plupart des situations de crise ou des situations menaçantes, il est possible de préserver la réputation d'une entreprise au cours de l'enquête (même si presque rien ne peut être révélé à son sujet), comme pendant la phase de redressement. De façon générale, ces principes, s'ils semblent complexes de par la nature des questions comptables et juridiques en cause, sont en réalité très simples. Voici ce dont les actionnaires, les employés et le public veulent être assurés : que quelqu'un se charge de trouver des réponses; qu'un plan d'action soit mis en œuvre afin de mettre fin à l'activité frauduleuse; que l'entreprise entreprenne un plan de réforme afin que les comportements condamnables, qu'ils soient le fait d'employés ou de dirigeants, ne se reproduisent plus; que, si des individus ont été financièrement touchés, l'engagement soit pris de les dédommager.

À partir de ces principes, voici cinq règles à respecter pour des communications efficaces en matière de fraude.

Ne rien cacher — Plus une entreprise semble pratiquer la politique de l'autruche, plus la réaction du public et des médias est hostile face à son inaction. Nortel a été interrogée au sujet de certaines irrégularités au niveau de ses conventions comptables. Sans connaissance particulière de ce qui se passait à l'intérieur de l'entreprise, il n'était pas possible d'évaluer la façon dont le comité de vérification ou les dirigeants géraient la situation. L'absence de l'ancien pdg lors de la discussion publique sur les irrégularités présumées a été interprétée comme un manque de jugement et n'a certes pas contribué à disculper l'entreprise.

L'hiver dernier, le Financial Post écrivait que «quoiqu'il puisse arriver par la suite, la décision de Nortel de suspendre avec indemnités deux de ses dirigeants représente l'un des épisodes récents les moins glorieux de la gestion de crises d'entreprise[…] Plus sérieusement, tout cela va à l'encontre des trois principes de gestion de crise : tout dire, le dire tôt, et le dire soi-même. Nortel n'a pas encore tout dit, elle a attendu pour parler, et son pdg, Frank Dunn, est introuvable». (En avril 2004, Nortel a licencié Frank Dunn et certains de ses collègues.)

Ce texte témoigne selon moi d'une propension à l'exagération journalistique, et il y a probablement de nombreuses raisons pour lesquelles rien n'a été dit, et que nous ignorons. Cependant, il fait ressortir que ce que les investisseurs et le public attendent de la haute direction, c'est qu'elle dise la vérité sans tarder, qu'elle mette en place des procédures de règlement de crise indépendantes et fasse front en expliquant la situation. La dissimulation peut ultimement causer plus de dégâts que n'importe quelle preuve de malversation.

Ne pas mentir — Tôt ou tard, l'entreprise ou la personne impliquée s'enferre dans ses mensonges, et les conséquences peuvent être bien plus graves que le tort causé par la fraude elle-même. Rappelez-vous, Martha Stewart n'a pas été reconnue coupable de délit d'initié, mais de conspiration dans le but de cacher à la SEC ses agissements et ceux de son conseiller en placement. Néanmoins, son nom est aujourd'hui synonyme de délit d'initié, et sa volonté évidente de dissimuler ce qui s'est réellement passé a porté un coup fatal à sa réputation et à celle de son entreprise.

Prendre les choses en main — Imaginez le pouvoir de la vérité. Le public et les employés d'une entreprise sont prêts à entendre quelqu'un dire «oui, les choses ont dérapé, mais je vais régler le problème», et ils veulent que cela vienne de quelqu'un capable d'agir sur le problème et en qui ils ont confiance. Parlant d'une institution financière de Toronto impliquée dans le scandale des fonds communs de placement aux États-Unis, le journaliste du Globe and Mail Eric Reguly a fait remarquer qu'«au lieu de réagir promptement et d'expliquer la situation, d'y remédier et de tourner la page, la société s'est barricadée en attendant que le scandale éclate. [Elle] donne l'impression d'être dirigée par des avocats arrogants mais néanmoins terrifiés, et non par une équipe de direction ayant quelque peu conscience de l'importance de minimiser les torts causés à l'entreprise et de protéger sa réputation». Le pdg et les membres du conseil se sont cachés derrière ce qu'Eric Reguly appelle un «écran de fumée». En l'absence d'un dirigeant pour prendre la responsabilité du problème, l'entreprise a continué à faire les manchettes pendant des semaines. On ne peut en mesurer les conséquences sur la confiance des employés et des actionnaires. Ceux-ci, le public et les partenaires ont besoin de voir le plus haut dirigeant de l'entreprise s'engager à gérer tout soupçon de fraude de façon rapide et honnête.

Ne pas limiter les communications aux seuls médias — Dans les affaires de grande ampleur, outre les journalistes, les partenaires d'affaires et les fournisseurs importants peuvent eux aussi avoir besoin d'être rassurés. Et, pendant une enquête pour fraude, les employés représentent l'un des auditoires les plus importants. Ils doivent être convaincus que la haute direction veut une enquête approfondie, honnête et indépendante. Lorsqu'ils parlent à leur famille et à leurs amis, ils doivent avoir le sentiment de travailler pour une organisation qui valorise l'intégrité et qui leur fait confiance. Ils doivent être rassurés sur le fait que les activités suspectes de collègues ne remettent pas en question leur réputation personnelle et avoir confiance dans la capacité de la haute direction à gérer la situation de façon impartiale. De ce point de vue, les communications internes sont tout aussi importantes que les communications avec les médias ou les tiers.

Parallèlement, en l'absence de coopération et de communication avec les autorités de réglementation, les mesures réglementaires prises peuvent entacher encore davantage la réputation d'une société. Ainsi, en mai dernier, Lucent a dû verser 25 millions de dollars d'amende à la SEC pour son manque de coopération à une enquête. De telles mesures ne viennent qu'aggraver les torts déjà causés à l'entreprise, en remettant encore plus en cause l'intégrité de la direction, ce qui compromet tous les efforts entrepris pour se remettre de la fraude elle-même.

Assumer ses responsabilités — La franchise est une bonne façon de faire preuve d'intégrité et de transparence, deux éléments indispensables à la bonne réputation d'une entreprise. Les entreprises qui font face au mécontentement de leurs employés et du public face à la manipulation financière et à la fraude, et qui agissent avec fermeté en prenant ouvertement la responsabilité du problème, augmentent de manière significative leurs chances de recouvrer leur réputation. Vanessa Wittman, qui a pris le poste de directrice financière chez Adelphia, illustre ce propos en disant que la société, pour regagner sa réputation après avoir été ruinée par la famille Rigas et avoir déposé son bilan, avait dû être «au-delà de tout reproche, à tous points de vue».

Il est au moins aussi important de protéger la réputation d'une entreprise dans le cadre d'une enquête pour fraude (même si un seul employé est impliqué) que de lui éviter un procès. Rappelez-vous qu'il est difficile de rétablir une réputation entachée.