La paie est vulnérable

Par Edward Nagel
Illustration : Randy Butterfield

Les entreprises doivent prendre conscience de leur vulnérabilité face à la fraude liée à la paie

Adèle Dubé était une joueuse compulsive dont les problèmes avaient débuté de façon banale. Un jour, pendant qu'elle naviguait sur Internet, une annonce de casino virtuel était apparue à l'écran. Profitant de mises gratuites, elle avait fait quelques paris et gagné, ce qui lui avait procuré une sensation d'exaltation, déclara-t-elle aux enquêteurs sur la fraude. Deux ans plus tard, cette responsable de la paie d'une entreprise de fabrication était accusée d'avoir commis une fraude de 750 000 dollars au détriment de son employeur.

Pourquoi avait-elle fait cela? Pour régler des dettes de jeu d'environ 7 000 dollars par semaine. Comment s'y était-elle prise? Elle avait profité d'un manque de contrôles au sein du service de la paie de son entreprise, une situation courante dans bon nombre de sociétés.

Le stratagème d'Adèle n'avait rien de particulièrement astucieux. Elle avait simplement tiré parti d'un système dont le fonctionnement reposait sur l'hypothèse que, comme la plupart des responsables de la paie, elle était digne de confiance. Et jusqu'à ce qu'elle développe une passion pour le jeu, elle l'avait été.

Adèle Dubé travaillait pour l'entreprise depuis 10 ans. Ses évaluations de rendement étaient louangeuses, et aucune mention n'était faite de son sentiment d'être insuffisamment rémunérée. Son salaire, d'environ 35 000 dollars, n'avait à peu près pas augmenté au cours des années, malgré un accroissement de responsabilités. Adèle éprouvait du ressentiment envers un employeur qui, selon elle, la traitait de façon injuste. Son ressentiment croissait alors qu'elle voyait d'autres employés obtenir des augmentations. Sa passion du jeu devenant incontrôlable, elle avait profité du manque de surveillance dans le service de la paie pour payer ses dettes. «Je considérais que l'entreprise m'était redevable», confia-t-elle aux juricomptables qui l'interrogèrent.

La fraude principale commise par Adèle avait consisté à «créer» deux employés, qu'elle avait inscrits au système de paie horaire dans un centre de coûts nouveau et distinct. Comme c'était elle qui recevait et traitait les dossiers échangés avec le fournisseur de services de paie, personne ne pouvait détecter son astuce. Les chèques des employés fictifs étaient libellés manuellement par le fournisseur et envoyés à Adèle, qui les déposait dans un compte ouvert dans son quartier. En théorie, le directeur des ressources humaines et le contrôleur de l'entreprise devaient examiner son travail. En réalité, le premier s'employait principalement à fournir à Adèle les données exactes relatives aux salaires et aux avantages sociaux, et le second ne semblait jamais exercer de contrôle sur la paie de façon significative. En particulier, le rapprochement des salaires versés et de la liste de paie autorisée n'était jamais fait.

Lorsque le fournisseur externe retournait les registres de paie, Adèle détruisait les pages concernant les employés fictifs. Vers la fin de l'exercice, elle demandait au fournisseur d'apporter des ajustements au registre de paie pour y éliminer les montants versés aux employés fictifs, évitant ainsi l'émission de feuillets d'impôt indus. Lors de ses absences ou de ses vacances, elle retirait les employés fictifs de la liste de paie (un roulement de travailleurs à taux horaire n'avait rien d'inhabituel) et réactivait leur dossier à son retour. Adèle Dubé organisait le système de paie de façon que seuls les employés actifs figurent au registre de paie produit par le fournisseur. Pour camoufler les coûts supplémentaires liés à son subterfuge, Adèle les répartissait dans les centres de coûts légitimes lorsqu'elle remettait les livres de paie au contrôleur.

Ne pouvant plus se contenter des sommes déjà obtenues, Adèle avait commencé à se faire payer pour du temps supplémentaire non autorisé. Bien que ce fût là encore une réussite (en deux ans, elle s'était rémunérée pour 1 500 heures de travail supplémentaire alors qu'elle en avait effectué 50), c'est ce qui provoqua sa chute.

Adèle Dubé se servait alors de l'un de ses formulaires de travail supplémentaire déjà approuvés et modifiait les données avec du liquide correcteur. Un jour, le directeur des ressources humaines remarqua l'un de ces documents maladroitement modifiés (sans voir les réclamations excessives pour le travail supplémentaire) et communiqua avec les vérificateurs externes de la société. À la suite d'un examen préliminaire, une enquête exhaustive fut effectuée par des juricomptables indépendants.

Même si Adèle Dubé avait réussi à détruire certains documents cruciaux avant son congédiement de la société, il ne fallut pas longtemps aux juricomptables pour mettre au jour les stratagèmes frauduleux.

Alors qu'Adèle Dubé avait, elle, profité de la quasi-inexistence de contrôles dans l'entreprise, la fraude liée à la paie commise par Sonia Arpin se produisit dans une société exerçant une surveillance plus qu'adéquate. Son escroquerie fut qualifiée par les juricomptables de véritable pillage.

Pendant les 20 années passées au sein d'une grande entreprise de vente au détail, Sonia Arpin avait gravi les échelons jusqu'à devenir responsable de la paie. Toutefois, c'est également un événement fortuit qui avait amené cette employée respectée à commettre son délit.

Célibataire sans enfants, Sonia était devenue amoureuse d'un homme lors d'un voyage au Brésil et s'était laissée convaincre de participer à une opération qui, aux dires de celui-ci, leur permettrait de prendre leur retraite et de ne jamais se quitter. Sonia, qui ignorait que cet homme était un arnaqueur, mit au point avec lui un plan pour voler un million au moment où ses superviseurs immédiats s'absentaient, au début du mois de novembre. Dans le cadre du système de contrôle du détaillant, la plupart des fonctions relatives à la paie étaient installées dans un ordinateur auquel seuls Sonia Arpin et ses deux superviseurs avaient accès. Sonia savait également que l'entreprise n'avait pas cru bon d'ouvrir un compte de compensation distinct pour la paie, une décision courante mais peu avisée, ce qui permettait de débiter du compte bancaire principal de l'entreprise des salaires rattachés à une fausse liste de paie. Sonia savait aussi que l'entreprise, très rentable, verserait des primes à ses gestionnaires principaux peu après la clôture de l'exercice, en octobre. Au début de novembre, elle avait donc demandé au fournisseur de services de paie de produire une paie, non autorisée, ce qui avait donné lieu à plusieurs versements de primes totalisant près d'un million de dollars dans un compte qu'elle avait ouvert. D'après la liste de paie, les paiements étaient faits au nom des cadres, mais l'information relative aux dépôts directs avait été modifiée de façon que Sonia Arpin reçoive les fonds. Elle se disait que le fournisseur croirait que les nouveaux versements étaient rattachés à des paiements de primes légitimes. Elle avait par la suite tenté de transférer les fonds au Brésil. Heureusement, un employé de banque vigilant remarqua l'étrange arrivée de fonds dans le compte de Sonia et communiqua avec la société à des fins de vérification.

Si les employés et les cadres intermédiaires peuvent se rendre coupables de fraudes liées à la paie, les cadres dirigeants aussi. C'est ce qui est arrivé à Mimi Richer, cadre réputée digne de confiance, responsable de la paie des cadres dans une grande maison de courtage. Sensible au luxe, Mimi a commencé à s'attribuer des augmentations de salaire non autorisées. Elle apportait chaque année des ajustements modestes au registre de paie mais, sous l'effet de la convoitise, ceux-ci s'étaient graduellement accrus. Sur une période de 10 ans, Mimi avait ainsi empoché 5 millions de dollars. Le contrôle exclusif exercé par Mimi sur la paie des cadres lui avait permis de s'approprier une partie des profits de l'entreprise, jusqu'à ce qu'un vérificateur interne découvre le pot aux roses.

Dans les trois exemples précités, le fraudeur était un employé de confiance qui avait accès au système de la paie sans contrôle ni surveillance. Dans le premier cas, l'employée avait utilisé sa connaissance approfondie des fonctions assumées par le fournisseur de services de paie pour couvrir ses activités frauduleuses. Un examen périodique des registres de paie par le directeur des ressources humaines ou le contrôleur, un examen plus attentif des frais de main-d'œuvre ou un rapprochement des charges rattachées à la paie et des fonds déboursés à cette fin auraient révélé la fraude.

Dans le deuxième cas, l'employée avait tiré parti d'un manque temporaire de surveillance et de l'accessibilité des fonds découlant de l'absence d'un compte de compensation distinct pour la paie. L'absence de tels comptes n'est pas rare, surtout dans les petites entreprises, mais cette absence rend les entreprises vulnérables à la fraude.

Dans le troisième cas, l'employée avait réussi à s'attribuer un rôle exclusif en se faisant bien voir des dirigeants. La fonction de la paie ne comportait aucune séparation des tâches, échappant donc à toute supervision. De plus, les activités de l'entreprise généraient des flux de trésorerie importants. Cette fois encore, une faiblesse des contrôles internes était en cause.

L'autonomie dont jouissent les responsables de la paie, la fréquence et le volume des activités associées à ce poste et le fait que la paie représente souvent, et de loin, la charge la plus importante d'une entreprise rendent la fonction extrêmement vulnérable à la fraude. C'est pourquoi il est crucial que les entreprises prennent tous les moyens qui s'imposent, y compris une surveillance attentive et constante de ce personnel. En effet, bien que la plupart des employés soient dignes de confiance, les sociétés devraient toujours avoir à l'œil les membres de leur service de la paie.

PRÉVENTION ET DÉTECTION DE LA FRAUDE LIÉE À LA PAIE Une combinaison des mesures suivantes contribuera à prévenir et à détecter la fraude liée à la paie : •  une séparation des tâches en tout temps : préparation de la paie, fonction d'autorisation et fonction de distribution; •  une surveillance des registres de paie, pour détecter les ajustements «comptables» inhabituels, tels que des paiements importants non accompagnés de déductions, les écritures de contrepassation importantes près de la fin de l'exercice; •  une utilisation minimale des paiements par chèque et une utilisation accrue des paiements par dépôt direct; •  une surveillance des registres de paie pour repérer les noms, adresses ou codes postaux en double, les NAS erronés ou non valides, et autres anomalies; •  une séparation des tâches et une surveillance distincte lors de l'apport de modifications aux fichiers du personnel, par exemple aux renseignements sur les dépôts directs, en vue de prévenir des modifications non autorisées; •  des vérifications surprises pour assurer, par exemple, que tous les employés inscrits sur la liste de paie existent et qu'un dossier leur est associé; •  un rapprochement et une présentation distincte des variations des charges rattachées à la paie d'un mois à l'autre et d'un trimestre à l'autre, accompagnés de documents justificatifs ainsi que d'une comparaison des niveaux courants de paie avec ceux des années précédentes; •  des vérifications approfondies des références préalablement à l'embauche de tout responsable de la paie, en vue de repérer les personnes ayant déjà commis des fraudes; •  un rapprochement, sur une base régulière, des charges rattachées à la paie et des montants réels versés au personnel inscrit sur la liste de paie autorisée, ainsi qu'un suivi immédiat lors de l'identification d'écarts.

Edward Nagel, CA•EJC, EEE, est associé principal au bureau de Toronto de Kroll Lindquist Avey. Cette rubrique est dirigée par Roddy Allen, CA•EJC, directeur dans le même cabinet.

Les exemples fournis dans cet article ont été modifiés afin de respecter la confidentialité.