Sous observation

Par Josef Fridman

On connaît déjà l'opinion des experts et des commentateurs sur les règles de gouvernance. Mais que disent ceux qui les mettent en pratique?

On oublie facilement que les écoles de gestion — même celles dont l'enseignement est basé sur la méthode de l'étude de cas — sont en réalité des institutions de haut savoir et que leur enseignement demeure bien théorique. On le constate tous les jours lorsque, livrés aux caprices du marché, les chefs de la direction et les gestionnaires mettent les règles et théories apprises de côté. Prenons par exemple la gouvernance d'entreprise, largement reconnue comme étant la source des scandales financiers des dernières années. Ces scandales ont révélé que pour nombre d'administrateurs, la présence à la table du conseil était purement symbolique. Tant les initiés que les investisseurs individuels ont pu constater l'existence d'un écart important entre théorie et pratique de la gouvernance.

Aux fins d'une thèse de doctorat en droit, l'auteur du présent article a interviewé une quarantaine de personnes (administrateurs, présidents du conseil et chefs de la direction de quelques-unes des principales sociétés ouvertes du pays, ainsi que des juristes et des experts-comptables) et leur a administré un questionnaire détaillé.

Les résultats indiquent que la manière d'exercer la gouvernance d'entreprise dans la réalité s'écarte sensiblement des exigences légales en la matière. Par ailleurs, un thème commun ressort de ces interviews, à savoir que la gouvernance est en cours de redéfinition et qu'elle permet de réagir positivement aux nombreux défis qui se présentent. Parmi les exemples de réaction positive qui ont été mentionnés, on relève l'initiative commune de la Commission des valeurs mobilières de l'Ontario et des Autorités canadiennes en valeurs mobilières en vue de rétablir la confiance des investisseurs, ainsi que la nouvelle norme sur l'indépendance élaborée par la profession de comptable agréé.

L'«intérêt personnel» et la «canalisation de l'information» constituent deux des problèmes qui se posent face à une gouvernance d'entreprise plus efficace. Il semble que l'intérêt personnel ait trop souvent dégénéré en cupidité, cet «esprit de lucre» qui amène certaines parties à satisfaire leurs intérêts au détriment et au mépris de leurs obligations à l'égard des autres. Quant au syndrome de la canalisation, il s'agit d'une notion selon laquelle des informations importantes, y compris les conseils de tiers indépendants, sont contrôlées par la direction (c'est-à-dire le chef de la direction), prétendument pour en assurer la qualité, alors qu'elles peuvent en fait servir à tenter d'appréhender ou de déterminer d'avance — si ce n'est de contrôler — le résultat de décisions, y compris celles du conseil d'administration. Autrement dit, le lucre et la canalisation de l'information entraînent des failles dans la gouvernance d'entreprise, et des comportements peu scrupuleux de la part de dirigeants et d'administrateurs.

Les interviews et le questionnaire portaient sur un certain nombre de rôles et de fonctions faisant partie de la structure traditionnelle de gouvernance, notamment ceux de président, de chef de la direction, d'administrateur, d'actionnaire dominant et d'actionnaire, ainsi que sur les questions s'y rattachant.

Le président du conseil
Ce n'est pas d'hier qu'on réclame la séparation des postes de président et de chef de la direction. Or, il semblerait que la nomination d'un «administrateur principal» constitue une tentative de réponse plus ou moins satisfaisante à ce besoin reconnu. Il n'est donc pas surprenant de constater qu'une forte majorité des personnes interrogées favorise la nomination d'un président non membre de la direction, mesure qui améliorerait l'indépendance en matière de prise de décisions. Un peu moins de la moitié des personnes interrogées considèrent qu'il n'y a généralement aucun mécanisme approprié en place pour régler les conflits entre le président et le chef de la direction lorsque ces deux fonctions sont séparées, et une forte majorité croit que des changements sont nécessaires pour renforcer l'efficacité du rôle du président non membre de la direction. On a aussi mentionné qu'il n'y avait pas de freins et de contrepoids efficaces entre les deux fonctions vitales de président et de chef de la direction, ni entre le conseil et la direction. Les répondants croient cependant qu'un système de freins et de contrepoids ne peut être efficace que si le conseil est prêt à se lancer dans la «critique constructive», initiative qui, selon certains participants, revient aux nouveaux administrateurs, qui ne sont pas liés par leurs décisions antérieures. Une majorité de participants pense également que l'ex-chef de la direction d'une société ne devrait pas pouvoir en devenir le président. La majorité est aussi d'avis que les présidents inefficaces sont souvent tolérés et rarement remplacés.

Le fait que les personnes interrogées ont dépeint le chef de la direction comme étant le détenteur d'un pouvoir démesuré est cohérent avec les appels en faveur de la séparation des fonctions de président et de chef de la direction. Ainsi, on a mentionné que le chef de la direction joue un rôle clé dans la nomination et la révocation des administrateurs et des vérificateurs externes, ainsi que dans les décisions concernant leur rémunération.

Les administrateurs
Théoriquement, les administrateurs sont censés être ceux qui posent les questions difficiles et prennent les décisions difficiles. Cependant, près de la moitié des personnes interrogées croient que ce n'est pas toujours le cas en pratique, surtout en raison des liens étroits que les administrateurs entretiennent avec le chef de la direction et de leur loyauté à l'égard de ce dernier. La moitié des répondants pensent également que les administrateurs ne prennent pas toujours le temps nécessaire pour «comprendre vraiment les enjeux» et «apporter une contribution significative». Par ailleurs, une forte majorité souhaite que des limites soient fixées pour le nombre d'administrateurs, la durée minimum et maximum d'un mandat ainsi que le nombre de conseils auxquels un administrateur peut siéger, et qu'il ne soit pas permis à un chef de la direction sortant de siéger au conseil de la société dont il est retraité. Afin de renforcer l'indépendance du conseil, des répondants ont aussi indiqué que les ex-employés ne devraient pas non plus pouvoir siéger au conseil de la société dont ils sont retraités, que les conseillers professionnels ne devraient pas être en mesure de siéger aux conseils de leurs clients et que les administrateurs ne devraient pas pouvoir agir à titre de consultant ou à d'autres titres auprès des sociétés dont ils sont membres du conseil.

Sur la question d'un meilleur alignement des intérêts des administrateurs et de ceux des actionnaires, une majorité de répondants a affirmé que les administrateurs devraient posséder un «nombre significatif d'actions» (sans toutefois définir le terme «significatif»), que la rémunération de ces derniers ne devrait pas comporter d'options sur actions, qu'il ne devrait pas y avoir de relations inter-conseils et que les administrateurs devraient avoir accès aux services de conseillers externes indépendants.

Les vérificateurs externes
Le rôle des vérificateurs externes s'est trouvé au centre du débat sur la réforme de la gouvernance d'entreprise. Or, la majorité des personnes interrogées pense que ce rôle doit être revu. Par exemple, bon nombre estiment que les vérificateurs externes ne devraient pas pouvoir offrir des services de consultation à leurs clients en vérification. Cependant, les répondants considèrent que les vérificateurs externes sont les mieux placés pour fournir des conseils en matière de planification et d'observation fiscale, et qu'on devrait leur permettre d'offrir ces deux services à leurs clients en vérification. Quelques répondants sont allés jusqu'à dire qu'à leur avis, la rotation des vérificateurs externes était difficilement réalisable, étant donné le nombre limité de grands cabinets, et qu'il valait mieux procéder à la rotation des associés responsables des missions de vérification. À la suite des interviews, on a indiqué à l'auteur que le projet de règles de la CVMO et des ACVM ainsi que la norme sur l'indépendance établie par la profession de CA répondaient à ces préoccupations.

Une majorité estime aussi que les vérificateurs externes sont alignés sur la direction et, pour cette raison, près de la moitié des personnes interrogées ont affirmé qu'il ne leur semblait pas que les vérificateurs réussissaient à prendre des décisions difficiles, sauf dans des cas évidents. Bien qu'on ait relevé des divergences d'opinions sur la façon d'accroître la responsabilité des vérificateurs à l'égard des actionnaires, une vaste majorité appuie l'idée d'attribuer au comité de vérification l'autorité d'engager et de destituer les vérificateurs externes.

La communication de l'information
La publication des bénéfices constitue depuis longtemps l'un des aspects les plus controversés de la gouvernance d'entreprise. Sur cette question particulière, les personnes interrogées ont affirmé de façon quasi unanime qu'on «gérait» effectivement le résultat dans le but de satisfaire les attentes du marché, mais la plupart considèrent que les méthodes employées sont légales et acceptables selon les PCGR.

La majorité estime aussi que les informations importantes ne sont pas communiquées à tous en même temps, et que les rencontres avec les analystes constituent une façon de promouvoir la vision d'avenir de la société et de soutenir le prix de l'action. Les répondants croient majoritairement que les dirigeants devraient être tenus personnellement responsables en cas de «défaut de communiquer une information importante en temps opportun» ou de «communication sélective d'une information importante».

La rémunération
Pointée par les critiques comme étant l'un des principaux exemples de pratiques abusives, la rémunération des cadres supérieurs constitue sans doute l'élément le plus visible de la gouvernance d'entreprise. À cet égard, les répondants partageaient l'opinion généralisée selon laquelle la rémunération est «hors contrôle». Une critique récurrente concerne l'établissement de la rémunération. Par exemple, on l'établit en faisant appel, en plus de la direction, à des «conseillers en rémunération indépendants», qui fournissent au conseil un rapport «indépendant et crédible» sur la rémunération qui devrait être accordée à la direction. Cependant, comme la plupart des personnes interrogées l'ont fait remarquer, c'est la direction qui choisit ces «conseillers indépendants», lesquels élaborent ensuite avec elle les lignes directrices pour l'établissement de la rémunération. Or, malgré la préoccupation généralisée à l'égard de la rémunération «hors contrôle», seule une minorité de personnes interrogées considère que la rémunération devrait être approuvée par les actionnaires lorsqu'elle dépasse un seuil préétabli. Comme le disait l'un des opposants à cette mesure, ce serait de la microgestion, susceptible de donner «de mauvais résultats pour de mauvaises raisons».

Les options sur actions
Les options sont elles aussi devenues une question névralgique dans le débat sur la gouvernance d'entreprise. À cet égard, la majorité des personnes interrogées est en faveur de l'octroi d'options sur actions aux membres de la direction, mais s'y oppose fortement dans le cas des membres du conseil. Ces personnes ont affirmé unanimement que les droits afférents aux options ne devraient pas être acquis immédiatement. Elles s'entendaient aussi pour dire que le total annuel des options consenties devrait être soumis à l'approbation des actionnaires et que les options devraient être octroyées dans une perspective à long terme, et être liées à la performance de la société (rajustée pour exclure la croissance normale), de sorte qu'on ne récompense que la croissance supérieure à la normale. Fait important, une forte majorité considère que la pratique actuelle de consentir des options incite la direction à prendre des risques en vue de maximiser le gain à court terme, au détriment de la création de valeur à long terme.

La responsabilité
La majorité des personnes interrogées pense que les administrateurs et les dirigeants devraient être tenus personnellement responsables de leurs fautes. Ces personnes sont également d'avis que cette responsabilité devrait être plafonnée. De plus, bien que les répondants semblent favoriser la dénonciation des abus, la majorité croit qu'il faudrait limiter les recours collectifs, puisqu'il semble qu'ils ne profitent qu'aux avocats.

La sollicitation de procurations
Il y a plus de 70 ans, Berle et Means faisaient remarquer, dans leur ouvrage précurseur intitulé The Modern Corporation and Private Property, que les attributs de la propriété étaient passés des mains des actionnaires à celles du président et du chef de la direction, et que la sollicitation de procurations constituait un outil de gestion. Apparemment, cette vue tient toujours, si l'on en croit la vaste majorité des personnes interrogées. Bien qu'une faible majorité soit convaincue que la sollicitation de procurations de la part des dirigeants constitue un processus équitable et transparent, une forte proportion appuie clairement l'idée que les actionnaires puissent disposer de plus de latitude dans le cadre de ce processus.

La communauté financière
Dans toute la question du fonctionnement des marchés financiers et de la gouvernance d'entreprise, c'est au sujet du rôle de la communauté financière et des analystes que les répondants ont exprimé la perte de confiance la plus marquée. En effet, ils ont brossé un tableau foncièrement négatif de l'ensemble des acteurs de la communauté financière.

Parmi les opinions largement partagées, on relève les suivantes : la communauté financière n'agit pas de façon juste et raisonnable ou dans le meilleur intérêt du public; les analystes ne sont pas indépendants par rapport aux syndicats financiers; les banquiers ne cherchent pas à éviter les conflits d'intérêts; et il est nécessaire que les analystes et autres intervenants financiers rendent compte de leurs actes sans jouir de la protection constante de leurs employeurs; il est également nécessaire qu'ils soient tenus responsables dans les cas d'information trompeuse. Des perceptions aussi négatives indiquent clairement qu'il est impératif de prendre des mesures rigoureuses pour rétablir la confiance à l'égard de ces acteurs essentiels à l'efficience des marchés financiers.

Le rôle des actionnaires
Le fait que des défenseurs des droits des actionnaires ont certains succès à leur actif, et que des actionnaires parviennent à contrôler ou même à perturber certaines assemblées annuelles, porte à croire que les actionnaires sont en train de regagner un certain contrôle sur l'entreprise par rapport à la direction. Cependant, outre le rôle croissant des investisseurs institutionnels — avec les avantages et les défis qu'il comporte —, l'idée selon laquelle l'actionnariat gagne du terrain est largement illusoire.

Le véritable pouvoir demeure en bonne partie entre les mains des dirigeants, point de vue que partage la majorité des personnes interrogées. Celles-ci souhaitent d'ailleurs que cette situation se perpétue. En fait, pour ce que ces personnes considèrent être des raisons éminemment pratiques, la plupart d'entre elles ne souhaitent pas que les actionnaires obtiennent davantage de contrôle car, selon elles, il pourrait en résulter une mauvaise gestion.

Les autorités de réglementation et les gouvernements
La majorité des répondants ressent jusqu'à un certain point la nécessité d'une intervention réglementaire pour répondre aux problèmes auxquels font face les marchés financiers, mais certains ont indiqué que les gouvernements et les autorités de réglementation devraient établir des principes, plutôt que des règles détaillées, pour la gouverne des marchés financiers. Les sociétés suivraient alors ces principes généraux plutôt que de chercher à se conformer à des règles spécifiques (ou à les contourner).

La comptabilité
Si l'on se fie aux opinions exprimées au cours de ces interviews, il ne semble pas y avoir d'insatisfaction (expectation gap) par rapport à ce qui est attendu de la profession comptable, tel qu'évoqué par Samuel A. DiPiazza et Robert G. Eccles dans leur ouvrage intitulé Building Public Trust. La perte ou la baisse de crédibilité dont souffrent les comptables et les vérificateurs tient plutôt à leur incapacité à répondre avec clarté et concision aux besoins d'information des actionnaires. En fait, la majorité des répondants considère que le rapport annuel n'a aucune valeur ajoutée pour les actionnaires.

En ce qui concerne le bénéfice publié, les répondants ont affirmé de façon bien arrêtée qu'il faudrait établir une distinction claire entre les éléments récurrents et non récurrents. En outre, ils ont exprimé de façon aussi arrêtée le désir que les vérificateurs externes fassent expressément rapport aux actionnaires sur les opérations entre apparentés — qui devraient constituer un élément d'information spécifique, plutôt que d'être noyées dans les notes complémentaires.

La Loi Sarbanes-Oxley
La majorité des personnes interrogées pense que la Loi Sarbanes-Oxley va améliorer la gouvernance en obligeant les hauts dirigeants et les comptables à rendre compte de leurs actes aux actionnaires. L'introduction au Canada d'une législation similaire reçoit également l'appui de ces répondants, dont les sociétés sont pour la plupart assujetties à la fois aux réglementations canadienne et américaine.

Sur la base des interviews réalisées et des réponses au questionnaire, il semble que les actionnaires dominants, le président du conseil, le chef de la direction et le président non membre de la direction soient considérés comme les personnes qui ont le plus de pouvoir et d'influence dans la structure de gouvernance de l'entreprise. Les actionnaires, par contre, ne sont pas perçus comme étant des acteurs importants. Les répondants les considèrent en quelque sorte au même titre que des bureaucrates ou des employés subalternes.

Même si cela peut paraître inacceptable à nombre d'experts en gouvernance et de défenseurs des droits des actionnaires, la vraie question est maintenant de savoir si les nouvelles mesures, telles que l'initiative canadienne en vue de rétablir la confiance des investisseurs et la Loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis, vont changer les façons de penser et d'agir des administrateurs et des dirigeants, et convaincre les investisseurs qu'ils disposent d'une protection adéquate du fait de ces mesures. Les pratiques de gouvernance saines et efficaces visent d'abord à s'assurer que les intérêts des actionnaires de l'entreprise (qui en sont en fait les propriétaires) concordent avec ceux de la direction, et que les intérêts des premiers ne seront pas sacrifiés au bénéfice des seconds. Par ailleurs, même avec une gouvernance efficace, une saine gestion demeure nécessaire, car les règles et les pratiques de gouvernance les plus efficaces ne garantiront jamais le succès d'une entreprise.

Josef J. Fridman, CA, avocat, dirigeant d'entreprise retraité et administrateur de sociétés, a réalisé le questionnaire et les interviews aux fins d'une recherche dans le cadre d'un doctorat en droit. Veuillez consulter CAmagazine.com pour une version de cet article assortie de tableaux.