Par Lynne Brenegan
Illustration : Keri Smith
 Voici 10 facteurs déterminants pour assurer l'efficacité d'une équipe ou d'un groupe de travail
Pourquoi les efforts de six personnes qui travaillent en groupe ne surpassent-ils pas automatiquement ceux de six personnes travaillant individuellement? Le nombre six n'a ici aucune importance. C'est le chiffre 10 qu'il faut retenir, puisqu'il existe 10 facteurs qui, s'ils ne sont pas bien compris, suffisamment pris au sérieux ou mis en œuvre efficacement, pourraient avoir des conséquences néfastes sur les résultats de toute l'équipe.
L'article intitulé «Bâtir une équipe gagnante» — qui a été publié dans le numéro d'octobre 2003 de CAmagazine — portait sur les différentes étapes menant à la constitution d'une équipe. Nous présentons dans celui-ci les facteurs qui doivent être pris en considération pour assurer l'efficacité de l'équipe et qui seront utiles à quiconque a pour responsabilité de diriger une équipe, ou quiconque doit faire partie d'une équipe.
1. Le travail doit entrer dans le cadre du mandat ou de l'étendue des attributions de l'équipe
Cela semble aller de soi, mais les chefs d'équipe à qui l'on pose la question sont souvent perplexes. Voici, formulées autrement, les questions auxquelles ils doivent trouver une réponse : De quoi votre équipe est-elle exclusivement responsable au sein de l'organisation? Qu'est-ce qui entre et n'entre pas dans le cadre de son mandat?
Pour que l'équipe réussisse à remplir son mandat, ce dernier doit être clair, c'est-à-dire qu'il doit être validé par l'initiateur du projet (qui autorise le budget et l'affectation des ressources à l'équipe) et évident pour tous les intéressés de l'organisation (ceux qui ont un intérêt dans le projet que réalise l'équipe ou qui en subiront les effets).
Définir le mandat de l'équipe ne veut pas dire fixer des règles lourdes et rigides qui brident la créativité et l'esprit d'initiative. Les gens qui n'ont pas une idée précise de ce qu'on attend d'eux ayant tendance à s'inventer des objectifs et à faire ce qu'ils pensent être le mieux pour le projet, il est préférable de préciser dès le départ ce qu'on attend d'eux. Un énoncé de mandat et de délimitation du cadre d'un projet tenant souvent sur moins d'une page peut éviter bien des efforts inutiles.
2. La composition de l'équipe (effectif, structure) doit cadrer avec son mandat
La mise sur pied d'une équipe efficace n'est pas le fruit du hasard et, avant de s'y atteler, le chef d'équipe doit répondre aux questions suivantes :
• Quelle est la structure optimale de l'équipe? Combien de rôles dois-je attribuer pour qu'elle remplisse son mandat?
• Quelle est la meilleure façon d'intégrer les tâches des membres de l'équipe? Comment s'enchaîne le travail et à quelle fréquence se produisent les transferts de tâches?
• Comment aménager les lieux de façon à faciliter le travail de l'équipe?
• De quels moyens techniques l'équipe a-t-elle besoin pour s'acquitter de ses tâches?
3. Les membres doivent posséder les compétences techniques et interpersonnelles pour assurer l'efficacité de l'équipe
Pour ce faire, le chef d'équipe doit :
• définir les résultats mesurables que chaque rôle attribué doit produire à intervalle mensuel, trimestriel ou annuel;
• établir et classer les catégories de compétences requises pour produire ces résultats, et que tous les équipiers doivent posséder;
• définir, par catégorie, trois ou quatre compétences propres à chaque rôle; les communiquer à l'extérieur de l'équipe, notamment à quiconque s'occupe du recrutement pour l'équipe;
• communiquer ces exigences à l'équipe et les utiliser pour étayer la rétroaction sur le rendement, ainsi que pour l'encadrement et le perfectionnement professionnel.
4. Les buts doivent être explicites
Le chef d'équipe doit savoir quels résultats mesurables doivent être atteints et dans combien de temps. Les buts sont énoncés de façon constructive et peuvent être vérifiés objectivement. Ils représentent un défi réaliste, respectent les contraintes de l'équipe et les pouvoirs conférés à son chef.
5. Les rôles, les interdépendances et les pouvoirs doivent être explicites
Là encore, il ne s'agit pas d'imposer des pratiques administratives inutiles, mais de faire en sorte que tous les membres de l'équipe sachent exactement qui est responsable de quoi, qui transmet quoi à qui et quand, qui peut décider de quoi et quand…
Si les rôles ne sont pas clairs, les membres de l'équipe se sentiront moins responsables de leurs tâches, remettront en question les décisions — les leurs et celles des autres — et contourneront la voie hiérarchique pour parvenir à leurs fins à l'insu de tous, afin d'éviter d'être gênés par les autres.
6. Les principes de fonctionnement sont définis de façon à décrire les comportements
Les principes de fonctionnement, règles de base ou règles d'engagement, quel que soit le terme utilisé, sont essentiels. Ils décrivent comment les employés travaillent collectivement et individuellement ailleurs dans l'organisation, c'est-à-dire en dehors de l'équipe. Il ne doit cependant pas y avoir plus de sept principes, énoncés de façon constructive et décrivant des comportements (p. ex., «chaque fois que je soulève un problème, je dois proposer une piste de solution»). Ces principes doivent en outre être bien assimilés par les employés afin que ces derniers puissent les mettre en pratique au quotidien.
7. Les mécanismes de fonctionnement de base de l'équipe doivent être explicites
Tous doivent savoir :
• comment sont orientés les nouveaux membres de l'équipe (comment ils se mettent au niveau du reste de l'équipe);
• comment les membres sont retirés de l'équipe et en sont informés, comment on s'assure que rien n'est omis, comment est soulignée la fin de leur affectation;
• comment les pouvoirs, rôles, et responsabilités sont définis, et revus au fur et à mesure que progresse le travail;
• comment les buts et objectifs sont fixés;
• comment se font les communications de l'équipe vers l'organisation, vers les clients externes ou les groupes de clients;
• comment les décisions sont prises (lorsque l'équipe se réunit, si les membres sont éloignés géographiquement les uns des autres);
• comment les problèmes sont repérés et résolus (étapes suivies);
• comment les réunions sont organisées (fréquence, avis préalable, ordre du jour, but, procès-verbal, présidence, retards);
• comment les projets sont gérés et les changements mis en œuvre (méthodes communes, modalités, rôles, présentation des comptes rendus, ressources);
• comment les résultats de l'équipe sont évalués par rapport aux objectifs;
• comment la capacité des membres à travailler en équipe est évaluée;
• et comment, quand et pourquoi s'effectue la rétroaction au sein de l'équipe.
Des mécanismes explicites permettent d'éviter que les membres ne se livrent à des suppositions, permettent d'établir des pratiques uniformes et favorisent la cohésion de l'équipe.
8. L'initiateur du projet doit avoir les capacités et le pouvoir d'obtenir des ressources, de les orienter et d'éliminer les obstacles
Ce n'est pas parce que le supérieur hiérarchique ou l'initiateur du projet a la réputation d'être incompétent qu'on peut lui imputer la piètre performance de l'équipe. Le chef d'équipe est en effet tenu d'agir de façon proactive en soumettant les problèmes non résolus à un échelon supérieur, de définir les besoins en matière de ressources et de proposer des mesures à son supérieur ou à l'initiateur du projet. Savoir gérer les relations avec ses supérieurs est l'une des compétences de base du chef d'équipe, et cela signifie qu'il lui faut préciser souvent au supérieur et à l'initiateur du projet leur rôle par rapport à l'équipe. Le chef d'équipe doit donc informer ces derniers en temps opportun et sans condescendance, les influencer parfois, prévoir leurs réactions et faire preuve de tact.
Toutes les équipes et leurs chefs fonctionnent dans un cadre défini par des contraintes précises. Quand les choses vont mal, le chef d'équipe a tout intérêt à provoquer une conversation qui permettra de délimiter ce qui est du ressort de l'équipe tout en évitant de chercher des coupables. Il faudra probablement, au moins une fois pendant la durée de vie de l'équipe, faire un constat des contraintes, rappeler qu'elles existent dans toutes les organisations et déterminer comment chacun des équipiers peut composer avec ces contraintes pour en atténuer les effets négatifs sur l'équipe.
9. L'équipe doit évoluer dans un cadre organisationnel propice à l'équipe et au groupe de travail (p. ex., gestion du rendement orientée sur l'équipe, primes d'encouragement, rémunération)
Il ne suffit pas de vouloir mettre des équipes sur pied. Si les processus d'évaluation et de présentation des résultats, et de circulation de l'information, et si les installations, le régime de travail ainsi que les méthodes de rémunération et d'évaluation du rendement sont orientés vers les employés pris individuellement plutôt que vers le groupe de travail, le chef d'équipe aura des problèmes à gérer, évaluer et récompenser le rendement de l'équipe.
10. Le dirigeant exige que les projets des équipes et des groupes de travail cadrent avec les objectifs stratégiques
Une organisation traversant une période de changement important a effectué un sondage auprès de ses employés. Dans un secteur où les employés étaient particulièrement touchés par les changements, le coefficient d'aliénation donnait à réfléchir. On a découvert que plus de 50 changements d'envergure étaient en cours pour un effectif de 1 100 employés et qu'aucun comité de cadres supérieurs n'avait été constitué pour veiller à ce que les activités, ressources et interdépendances des projets réalisés par des équipes cadrent avec l'orientation stratégique de l'organisation. Chacune des équipes travaillant isolément, leurs activités avaient pour effet de perturber le fonctionnement de l'organisation, et ce, malgré de bonnes intentions. Pendant les deux années qui ont suivi, un comité de direction chapeauté par le pdg s'est employé à harmoniser équipes, projets et stratégie de l'entreprise. Selon l'enquête de suivi effectuée, la réduction spectaculaire du coefficient d'aliénation qui en est résultée atteste un revirement notable.
Voilà donc les 10 facteurs qui, pris individuellement ou dans leur ensemble, influent sur l'efficacité d'une équipe. Si les sept premiers relèvent directement du chef d'équipe, le fait de connaître les trois derniers lui permettra d'avoir une vue d'ensemble de la situation et de se préparer à prendre les mesures nécessaires pour réaliser les objectifs de rendement fixés lorsque l'équipe a été constituée.
Lynne Brenegan, M.A. (lbren@attglobal.net), est consultante en leadership, gestion du changement et constitution d'équipes. Cette rubrique est dirigée par Carolyn Cohen, CA, M.S.S. |
