Par Murray Wolfe et C. McIsaac
Illustration : Katy Dockrill
 SOUVENT PERÇUS COMME UNE MENACE, LES RISQUES D'ENTREPRISE PEUVENT AUSSI SERVIR D'OUTILS POUR L'ATTEINTE DES OBJECTIFS
La gestion du risque d'entreprise a pris de l'importance dans les sociétés nord-américaines. Elle est en voie d'être reconnue comme une discipline qui définit le risque en termes non seulement de menaces, mais également d'opportunités, et établit comment ceux-ci sont liés à l'atteinte des buts et des objectifs d'une organisation. La gestion du risque d'entreprise aide à éliminer le cloisonnement organisationnel et diffère des méthodes de gestion des risques traditionnelles en ce qu'elle vise la réduction des pertes et la réalisation de profits.
Il existe plusieurs méthodes de gestion du risque d'entreprise. Cependant, la démarche consiste généralement en l'application itérative de quatre paramètres distincts, dans le but d'intégrer une méthode clairement définie, détaillée et rationnelle de gestion du risque dans toutes les organisations. Ces paramètres sont les suivants :
• l'identification des risques organisationnels importants sur une base globale, habituellement selon un inventaire ou un profil des risques structuré par catégories de risques (financiers, opérationnels, stratégiques);
• l'évaluation des risques identifiés, habituellement au moyen d'entrevues et de séances dirigées de groupes de travail auxquelles participent des cadres supérieurs qui évaluent les risques (élevés, moyens ou faibles) selon le degré de probabilité et de gravité;
• la gestion des risques évalués par l'élaboration et la mise en œuvre de mesures propres à améliorer les systèmes de contrôle interne, qui permettront d'atténuer et d'éliminer les risques, et de tirer parti des opportunités;
• le suivi du succès des changements apportés au système de gestion des risques et de contrôle interne, et des opportunités en constante évolution.
Il est relativement facile d'appliquer les deux premiers paramètres, mais déterminer la meilleure façon de gérer les risques est plus difficile. Surtout lorsque vient le moment d'affecter efficacement des ressources financières limitées, un risque de premier plan pour la plupart des organisations. C'est en cherchant une méthode efficace de gestion du risque en contexte de ressources limitées que nous avons trouvé une solution potentielle dans la méthode de la gestion de la valeur des investissements (investment value management) ou GVI. Nous présentons ici un résumé de la méthode décrite dans The Information Paradox de John Thorp.
À l'origine, la GVI a été conçue pour les sociétés informatiques, la majorité d'entre elles étant reconnues pour avoir de la difficulté à respecter délais et budgets, et à concevoir des spécifications. Le projet est inévitablement plus long que prévu, les budgets sont dépassés, les besoins de l'entreprise ne sont pas satisfaits et, en fin de compte, tant les entreprises que les services des TI sont déçus des résultats. Comme la gestion de tout projet comporte des problèmes similaires, la GVI peut être appliquée à toute initiative pour laquelle les ressources — notamment financières — sont limitées. Le terme «programme d'investissement» désigne ici toute activité nécessitant des ressources financières ou autres. Toutefois, la GVI établit une distinction importante entre les notions étroitement liées de programme, projet et portefeuille — plus amplement décrites dans The Information Paradox.
Lors de la prise de décisions quant à la meilleure façon d'affecter les ressources d'un programme d'investissement, trois facteurs, qui passent inaperçus, influent sur la sélection : le fait que cette dernière soit vue comme un exercice ponctuel, qu'elle soit effectuée en vase clos, et qu'elle ne tienne pas compte de tous les aspects de la valeur. La GVI a pour objet de réduire le plus possible l'incidence de ces facteurs en adoptant une perspective de gestion de portefeuille pour la sélection et la gestion des programmes d'investissement. Cette méthode réduit le risque inhérent à l'investissement et est adaptée au contexte de l'entreprise qui évolue sans cesse.
Selon The Information Paradox, la gestion de portefeuille a été appliquée pendant des décennies aux programmes d'investissement financier et a aidé les décideurs à choisir parmi des options de plus en plus nombreuses et complexes dans un contexte instable. La GVI consiste à gérer ses investissements de façon active, ce qui implique de faire un suivi du portefeuille et de réévaluer les décisions d'investissement en fonction de l'évolution de l'entreprise. La théorie du portefeuille permet aux organisations de faire un choix parmi des options complexes et d'ajuster leur choix avec le temps pour respecter les critères définis au sujet du risque et du rendement. La composition du portefeuille traduit un ensemble équilibré d'opportunités de grande valeur qui, collectivement, sont le gage d'un meilleur rendement global, notamment financier. Avec la méthode de la GVI, la décision d'investir dans un programme, la réévaluation de l'engagement envers celui-ci et l'ajustement du portefeuille de programmes d'investissement constituent un processus itératif. La sélection et l'ajustement du portefeuille de programmes d'investissement se font en cinq étapes : le groupement des programmes d'investissement par catégories; la gestion du risque inhérent au portefeuille; la préparation d'analyses de la valeur (value cases) des programmes d'investissement; la gestion des interdépendances des programmes d'investissement dans le but d'en tirer parti; et l'ajustement de la composition du portefeuille au fil du temps en fonction de l'évolution de l'entreprise.
La première étape de la sélection d'un portefeuille d'investissement efficace consiste à faire l'inventaire des programmes d'investissement potentiels et à les grouper logiquement par catégories. Les catégories varient d'une organisation à l'autre et peuvent englober des programmes d'investissement réglementaires (liés à la santé et à la sécurité), des programmes nécessaires au maintien et/ou au développement de produits et de services existants, et d'autres visant à saisir des possibilités d'affaires.
Toute autre catégorie applicable à une organisation est possible. Cependant, le choix des catégories doit être guidé par les objectifs primordiaux de l'organisation. Le groupement par catégories des investissements potentiels a pour but de reconnaître explicitement que tous les programmes d'investissement n'occupent pas la même place dans l'ordre des priorités. Certains sont obligatoires et, même si on bénéficie d'un certain délai pour les mettre en œuvre, on doit leur accorder la priorité et s'en charger pour satisfaire aux exigences généralement imposées par un tiers. Essentiellement, il s'agit de savoir quand ils seront mis en œuvre. Par conséquent, des trois catégories susmentionnées, seuls les programmes liés aux opportunités d'affaires nécessitent une analyse complète en vue de corroborer la sélection du portefeuille. On procède alors à une analyse de la valeur pour chaque programme.
En général, les méthodes traditionnelles de sélection des programmes d'investissement sont fondées sur des analyses de rentabilisation statiques effectuées en vue de justifier les investissements dans le cadre du processus budgétaire annuel. La méthode de la GVI ne repose pas sur des analyses de rentabilisation, mais sur des analyses de la valeur approfondies pour chaque programme d'investissement.
L'analyse de la valeur comprend l'appréciation de toute valeur liée au programme d'investissement potentiel, au moyen d'une technique itérative appliquée à tous les niveaux et à toutes les fonctions d'une organisation. La technique consiste à répondre aux quatre questions suivantes :
1) L'alignement – Faisons-nous la bonne chose?
2) L'intégration – Faisons-nous la bonne chose de la bonne façon?
3) L'efficience des moyens mis en œuvre – Les résultats sont-ils satisfaisants?
4) Les profits – Est-ce que nous réalisons des profits?
Les réponses à ces questions doivent être étalonnées à des fins de comparaison entre les programmes d'investissement. Pour ce faire, il est recommandé d'utiliser trois bases de mesure, que voici :
• L'alignement renvoie à la mesure dans laquelle un programme d'investissement favorise les objectifs et la stratégie de l'organisation, et vise à faire voir aux investisseurs que la réussite de l'organisation va au-delà de la valeur financière;
• La valeur financière traduit la valeur du programme d'investissement, sur le plan purement financier, au moyen d'indicateurs financiers standard tels que le rendement du capital investi ou d'autres mesures plus récentes de la valeur financière. Cependant, toute mesure de la valeur financière doit tenir compte de tous les aspects du programme d'investissement, soit sa durée probable et le coût de toutes les activités d'exploitation et de soutien nécessaires pour qu'il produise des avantages pendant toute sa durée;
• Le risque est évalué en fonction de la non-réalisation de la valeur potentielle escomptée du programme d'investissement.
Les analyses de la valeur forment la base d'une gestion de portefeuille visant les meilleurs résultats possibles. Le risque global d'un portefeuille est géré en vue d'accroître la valeur totale du portefeuille des programmes d'investissement de l'organisation. Ainsi, le portefeuille est constitué d'un ensemble équilibré de programmes d'investissement de risque élevé, moyen et faible, et respecte la tolérance au risque de l'organisation.
Les interdépendances des programmes d'investissement peuvent représenter d'innombrables opportunités, qui ne sont pas bien identifiées ou comprises si la sélection des programmes d'investissement est effectuée en vase clos. Chaque programme d'investissement devrait être sélectionné dans une large perspective organisationnelle et toutes les implications devraient être prises en considération, y compris les effets en aval et en amont du programme sur l'entreprise et ses activités, ses systèmes d'information, ses ressources humaines et ses fonctions de soutien. L'objectif général consiste à maximiser les profits de l'organisation avec un minimum de ressources.
La conjoncture économique peut complètement changer et remettre en question la validité des analyses de rentabilisation effectuées pour justifier le choix des investissements. La méthode de la GVI tient compte de tels changements dans l'évaluation itérative des portefeuilles de programmes d'investissement, constituant ainsi un processus structuré permettant d'adapter les projets à la conjoncture afin de maximiser les possibilités de réaliser la valeur et les profits prévus. Des mesures sont prises pour assurer la réévaluation de chaque programme, sur une base continue, en vue de décider de poursuivre un programme ou de modifier le plan initial.
L'affectation de ressources limitées (humaines, financières ou technologiques) demeure un problème fondamental pour toutes les organisations, petites ou grandes, à but lucratif ou non. C'est pourquoi la plupart d'entre elles l'identifient souvent comme un risque important lorsqu'elles appliquent initialement les deux premières étapes de la méthode de la gestion du risque d'entreprise.
La méthode de la GVI a été mise au point pour améliorer la gestion de projets informatiques, mais elle peut être transposée à n'importe quel type de ressources limitées. Utilisée parallèlement à la gestion du risque d'entreprise, elle constitue un instrument de gestion précieux qui permet de définir les risques et opportunités (ou avantages) en fonction des buts et objectifs de l'organisation, et de les gérer de façon rationnelle pour réduire le risque au minimum (et maximiser la valeur).
La mise en œuvre des deux méthodes (gestion du risque d'entreprise et gestion de la valeur des investissements) est beaucoup plus complexe et détaillée. La présente introduction n'est qu'un aperçu destiné aux organisations qui envisagent l'adoption d'une stratégie de gestion du risque d'entreprise ou qui ont franchi les premières étapes d'une telle stratégie en vue de gérer le risque fondamental inhérent à l'affectation de ressources limitées.
Murray Wolfe (mdwolfe@telus.net), CA, est directeur, Contrôle et gestion du risque d'entreprise, pour un transporteur canadien. Cathy McIsaac (mcisaacc@7CZ.net), CMA, est conseillère de direction spécialisée en gestion de la valeur des investissements. Cette rubrique est dirigée par Peter Jackson, B.A., CA, consultant à Toronto. | 
