Par Cathy Pentland
Illustration : Susanna Denti
 COMMENT PEUT-ON BÂTIR UNE ÉQUIPE QUI SAURA ATTEINDRE ET DÉPASSER LES BUTS FIXÉS?
Nous connaissons tous des entreprises qui favorisent le travail en équipe et qui en ont été récompensées par une amélioration substantielle de leurs résultats. Ce type d'expérience n'est cependant pas toujours concluant : soit que, victimes de comportements parasitaires, nous ayons dû nous taper tout le travail, soit, pis encore, que les équipiers aient été si mal assortis qu'il ait fallu dissoudre l'équipe.
Les équipes sont néanmoins souvent une formule gagnante. Ainsi, le Dustbuster de Black & Decker, les fibres optiques de Corning et le PC d'IBM doivent leur réalisation à des équipes très performantes qui, non contentes de se distinguer pour les produits mis au point, ont aussi permis d'accroître productivité et bénéfices. De plus en plus d'organisations optent pour cette voie, mais les résultats obtenus ne sont pas toujours ceux escomptés. Lorsque les équipes ne sont pas constituées dans les règles, elles peuvent nuire à l'entreprise; le moral des employés, la productivité et même les profits s'en ressentent. Ainsi, on attribue à des équipes peu fonctionnelles l'échec de la commercialisation de l'ordinateur Xerox (développé avant Apple) ou les pertes de plus d'un milliard essuyées tant par Ford que Dupont pour des projets qui n'ont pas abouti. Pour accroître les chances de votre organisation de former une équipe gagnante, vous pouvez agir.
Le fait de comprendre ce qu'est une équipe et de savoir la distinguer d'un groupe de travail permet d'évaluer l'opportunité d'y avoir recours ou non. Selon Jon R. Katzenbach et Douglas K. Smith, consultants et auteurs, l'équipe se compose de quelques personnes dont les compétences sont complémentaires et qui adhèrent à un but, des objectifs de rendement et des moyens communs, dont chacune est responsable devant ses coéquipiers.
Les membres d'une équipe ont des responsabilités et objectifs personnels et collectifs, et les membres d'un groupe n'ont à se concentrer que sur leurs responsabilités et objectifs personnels. Ainsi, des gestionnaires qui se réunissent régulièrement pour faire le point sur leur travail ne constituent une équipe que s'ils ont des responsabilités et objectifs interservices. Sinon, ils forment simplement un groupe. Le groupe présente moins de risques que l'équipe, car ses membres n'ont à se focaliser que sur des objectifs et résultats individuels sans se préoccuper des résultats collectifs.
Marilyn Laiken, professeure à l'Université de Toronto et présidente de Laiken Associates, entreprise de consultation en développement organisationnel, convient qu'il est à présent courant de désigner par «équipe» tout groupe de personnes, même s'il n'est pas caractérisé par l'interdépendance ou le partage de responsabilités qui sont propres aux véritables équipes.
Selon elle, pour utiliser efficacement le travail en équipe, il faut en comprendre l'essence. Une équipe convient mieux lorsqu'on veut améliorer l'efficience des ressources humaines en vue d'accroître la productivité. Par contre, elle est peu adaptée aux projets qui n'entrent pas dans cette catégorie, notamment ceux pour lesquels une seule compétence de base est nécessaire ou qui font appel à des compétences extrêmement spécialisées. Richard Hackman, professeur de psychologie sociale et organisationnelle à Harvard, cite par exemple les tâches de création et de direction. Peu de grands poèmes épiques, romans ou symphonies auraient, selon lui, été écrits par des équipes. Ce genre d'œuvre ferait remonter à la surface des choses profondément enfouies dans le subconscient. Ce serait la même chose pour le leadership des dirigeants. Malgré toute l'attention que l'on accorde actuellement aux équipes dirigeantes, il semble que la vaste majorité des entreprises en démarrage et en croissance qui réussissent sont dirigées par une seule personne audacieuse et inspirée.
L'équipe n'est en fait pas une panacée et ne convient pas à toutes les situations. Avant d'affecter une équipe à un projet, vous devez évaluer s'il est justifié de le faire et répondre à certaines questions, dont : Faut-il constituer une équipe ou confier le projet à une seule personne? Faut-il un partage des responsabilités pour obtenir des résultats? Tous les membres de l'équipe auront-ils un objectif commun?
Par la suite, il faut sélectionner les personnes qui composeront l'équipe. Vous ne serez peut-être pas libre de choisir qui vous voulez, mais vous ne devez pas perdre de vue que le travail d'équipe ne convient pas à tout le monde.
Dans une étude effectuée en 2001 et portant sur 15 000 évaluations, où il ressort que l'efficacité des équipiers est fonction des aptitudes, compétences, attitudes et comportements, Frank LaFasto et Carl Larson ont constaté que pour être efficace en équipe, une personne doit : mettre son expérience, notamment ses connaissances spécialisées et compétences, au service de l'équipe; aborder de façon dynamique et non passive les tâches à accomplir; être en mesure d'accepter la réussite des autres sans en prendre ombrage; faire preuve de souplesse à l'égard des autres et éviter de les critiquer ou de les rabaisser; savoir accepter l'opinion des autres et adapter son comportement en conséquence. L'étude conclut qu'un bon équipier doit pouvoir affronter les problèmes, établir un climat de confiance et de saine collaboration, faire preuve de leadership et favoriser l'émulation entre collègues. Il est difficile, voire impossible, de rassembler dans une même équipe des personnes possédant toutes ces qualités. Il faut donc être conscient que tous n'auront pas la même aptitude au travail et que, pour s'intégrer, certains membres devront être encadrés ou conseillés.
Une équipe gagnante doit avoir le temps de se bâtir. Marilyn Laiken indique que les entreprises n'offrent pas une formation suffisante sur les étapes de la vie d'une équipe. Et, sans cette formation, les équipes sont vouées à l'échec, pour deux raisons : les employés demeurent sous l'impression qu'ils sont incapables de travailler en équipe parce qu'ils ne comprennent pas comment ils doivent se comporter; et les employeurs sont mécontents parce qu'ils ne constatent pas de résultats immédiats, leurs attentes étant souvent irréalistes. La formation doit à tout le moins donner un aperçu du processus de création d'une équipe afin que les équipiers comprennent par où ils vont passer et les comportements qu'on attend d'eux à chacune des étapes.
Le modèle de création d'équipe élaboré en 1965 par le professeur Bruce Tuckman demeure le plus répandu. Il comprend cinq étapes : formation de l'équipe, mise en conflit, établissement des normes, performance et dissolution. Selon ce modèle, une équipe doit passer successivement par chacune des étapes pour se développer adéquatement et être performante.
À l'étape de la formation, les équipiers doivent apprendre à se connaître et se comprendre. Pour une équipe de courte durée, cette étape peut consister à présenter brièvement les membres les uns aux autres et définir leurs rôles. Lorsque la durée de vie de l'équipe est longue, cette étape vise aussi à leur permettre de tisser des liens et de se trouver des affinités. Plutôt que d'exiger des résultats immédiats, l'entreprise doit laisser aux équipiers le temps de se connaître, car elle en bénéficiera à long terme.
À l'étape de mise en conflit, les équipiers mettent au jour leurs différends et trouvent des mécanismes de solution aux problèmes de pouvoir et de contrôle. Marilyn Laiken attribue l'échec d'équipes qui semblaient pourtant parfaitement fonctionnelles à des conflits non réglés. Elle observe que la plupart des équipes évitent la confrontation et érigent des cloisons pour ne pas avoir à faire face aux problèmes. Vous devez donc inviter l'équipe à aborder la gestion des conflits comme un exercice de résolution de problèmes. Selon Marilyn Laiken, le dialogue qui en résulte est souvent une garantie de performance.
À l'étape suivante, l'équipe fixe les règles de base en fonction des leçons tirées de l'étape de mise en conflit et dresse souvent un contrat formel ou informel qui lie les membres de l'équipe. Cette étape est habituellement celle de «la lune de miel». L'entreprise doit cependant évaluer le travail effectué et, au besoin, exiger l'établissement d'un contrat formel pour l'équipe.
À la quatrième étape, l'équipe est en principe devenue très performante. Ses membres sont capables de travailler de façon efficace en vue de l'atteinte des objectifs communs et, notamment, de résoudre des problèmes et de prendre des décisions.
À la dernière étape, le travail est terminé, l'équipe appréhende la séparation et recule souvent aux étapes précédentes du processus. Vous aurez alors peut-être à intervenir et à faciliter les adieux, et devrez souligner les réalisations de l'équipe.
Pour pouvoir profiter de l'accroissement de productivité et de rentabilité du travail en équipe, vous devez d'abord vous assurer que les équipes conviennent au projet auquel vous voulez les affecter, et conseiller les membres sur les étapes de la création d'une équipe et le comportement à adopter.
Sharda Prashad, CA, M.Ed., (sprashad@sympatico.ca) est inscrite au programme de M.B.A. Kellogg-Schulich. Cette rubrique est dirigée par Carolyn Cohen, CA, M.S.S. | 
