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Par Gary Moulton
Illustration : Sandra Dionisi
 DANS LES CAS DE FRAUDE EN ENTREPRISE, LE DÉNONCIATEUR PEUT PARFOIS PAYER TRÈS CHER UN GESTE DONT LE BUT EST FORT LOUABLE
Dénoncer un collègue ou encore son patron peut être le pire cauchemar d'un honnête employé. Voilà la situation dans laquelle s'est retrouvé Yves Collin, CA au siège social d'Est/Ouest Limitée. Il examinait les résultats financiers préliminaires de 2001 de la division Ouest lorsqu'il a constaté que des opérations inhabituelles avaient été enregistrées à la fin de l'exercice. L'une d'elles consistait en une vente très importante à un client particulier dont la solvabilité avait déjà été mise en doute.
Yves Collin a poussé son enquête et découvert d'autres irrégularités, allant de l'octroi de crédit à ce client à la falsification de la date de constatation des produits par le service de la comptabilité de la division Ouest. Préoccupé par cette question, Yves Collin en a discuté avec la direction des ventes et le service de la comptabilité, sans grands résultats. C'est alors qu'il a commencé à soupçonner qu'une opération frauduleuse avait été réalisée avec la complicité du client en vue d'améliorer les résultats financiers de 2001 de la division Ouest. Il en a avisé le siège social qui n'a pas pris l'affaire au sérieux. Finalement, il s'est adressé au service du contentieux qui, à sa grande surprise, est intervenu pour annuler l'opération avant que les résultats financiers erronés soient rendus publics.
Yves Collin était très fier d'avoir peut-être contribué à éviter un scandale financier. Dans des circonstances idéales, il aurait dû être récompensé pour son geste. C'est le contraire qui s'est produit. Ses patrons ont commencé à le talonner à propos de son rendement. Il a ensuite été rétrogradé et tenu à l'écart des données financières les plus sensibles de la société, puis on l'a relégué dans un cubicule. Yves Collin a alors démissionné.
Cette histoire fictive ressemble à des événements qui se sont produits au Canada et aux États-Unis. Malheureusement, les histoires comme celle-là sont courantes. Pendant longtemps, les employés qui dénonçaient les pratiques douteuses de leur entreprise devaient en subir les conséquences. Nombreux sont ceux qui renoncent à dévoiler des informations par crainte des représailles.
Selon une enquête sur l'éthique menée récemment par le Conference Board des États-Unis, de nombreuses entreprises ont un service téléphonique spécial permettant à leurs employés de signaler des fraudes. Cependant, une majorité de dirigeants estiment que la crainte de représailles constitue un «problème de taille». Seul un petit nombre est d'avis qu'il règne au sein de leur société une culture de dissidence permettant aux employés de parler librement.
Toutefois, les récents événements survenus un peu partout dans le monde vont peut-être changer la façon dont les entreprises traitent les dénonciateurs. Les événements du 11 septembre et les scandales financiers survenus chez Enron et WorldCom ont rehaussé l'image des dénonciateurs en entreprise et entraîné l'adoption de lois qui les mettent à l'abri des représailles. Les législateurs canadiens et américains créent de nouvelles lois pour déceler et prévenir les fraudes d'entreprise, notamment des lois qui protègent ceux qui font part d'inquiétudes au sujet de leurs collègues de travail. Par conséquent, les employés hésitent de moins en moins à lever le voile sur les pratiques illicites.
Le magazine Time a proclamé 2002 l'année des dénonciateurs et publié un article sur trois femmes courageuses qui ont pris d'énormes risques sur le plan personnel et professionnel en rendant publiques les pratiques de leurs organisations respectives. Sherron Watkins a signalé les méthodes comptables inappropriées d'Enron, Cynthia Cooper a découvert que WorldCom avait masqué des pertes substantielles par le biais d'une tenue de comptes douteuse et Colleen Rowley a indiqué que le FBI n'avait pas fait enquête, à la première alerte, sur une personne maintenant formellement accusée de conspiration relativement aux événements du 11 septembre.
Le plus souvent, une fraude est démasquée grâce aux renseignements fournis par des employés, des fournisseurs et d'autres personnes gravitant autour de l'entreprise. Parfois, les dénonciations se font dans l'anonymat, dans une note glissée sous une porte. Les lettres anonymes sont, pour la plupart, écrites par des personnes près de la société qui possèdent des informations très précises sur des opérations frauduleuses ou contraires à l'éthique. Il peut s'agir d'un employé qui soupçonne un dirigeant de vol ou encore d'un soumissionnaire malheureux qui allègue que le versement d'un pot-de-vin était nécessaire pour obtenir un contrat.
«Les employés sont souvent les mieux placés pour déceler les fraudes», affirme Tim Williams, vice-président, Sécurité, chez Nortel Networks, et coauteur avec W. Steve Albrecht et Gerald W. Wernz de Fraud – Bringing Light to the Dark Side of Business. Selon Tim Williams, comme la plupart des fraudes en entreprise sont commises par des employés, ce sont bien entendu leurs collègues de travail qui finissent par découvrir le pot aux roses. «Cependant, les employés hésitent souvent à dévoiler ce genre d'informations pour un certain nombre de raisons, poursuit Tim Williams. Parfois, il leur est impossible d'établir avec certitude qu'une fraude a été commise. Ils reconnaissent des signes avant-coureurs, mais ne possèdent aucune preuve tangible.» À titre d'exemple, un employé peut avoir l'impression qu'un directeur vit au-dessus de ses moyens ou ne pas comprendre certains aspects d'une opération. «Par ailleurs, les dénonciateurs peuvent craindre les représailles, se sentir intimidés par leurs supérieurs et avoir l'impression que l'organisation ne fait rien pour les encourager à parler.»
Tim Willliams indique qu'en 1990, Nortel Networks a mis à la disposition de ses employés aux États-Unis un service téléphonique spécial et croit fermement que tout devrait être mis en œuvre pour permettre aux employés de communiquer leurs soupçons au sujet d'actes illicites. Chaque appel doit être scruté et faire l'objet d'un suivi.
«La mise en place d'un tel service a grandement contribué à convaincre les employés de la sincérité des intentions de la société, indique Tim Williams. Nous avons également établi un processus d'enquête dynamique. Il ne suffit pas de faire des enquêtes et de résoudre les problèmes à mesure qu'ils se présentent, encore faut-il le faire de façon discrète, professionnelle et équitable.» Selon Tim Williams, cela exige des communications et une interaction constantes entre les services du contentieux, des ressources humaines, de la vérification interne et de la sécurité, et les cadres hiérarchiques. Il faut travailler en équipe et démontrer aux employés que les incidents signalés seront pris au sérieux et réglés de façon équitable. «Il faut éviter de mettre sur pied un service téléphonique pour les employés sans savoir ce qu'on fera avec l'information obtenue. Nous avons veillé à ce que l'ensemble de notre programme, du code de déontologie aux communications avec les employés, en passant par le processus d'enquête, soit homogène.»
Quels signaux engendrent des soupçons chez les employés et les poussent à sonner l'alarme? Habituellement, seuls les employés qui surveillent une situation de près depuis un certain temps sont en mesure de déceler les indices d'une fraude. Prenons le cas de deux commis du service des comptes fournisseurs d'une municipalité. Chargés de traiter les factures des fournisseurs, ils avaient remarqué que la municipalité achetait annuellement pour plus de 100 000 dollars de papeterie, stylos, crayons et autres articles similaires d'un fournisseur, AB limitée (nom fictif), et qu'ils n'avaient jamais reçu la visite d'un représentant ni aucune documentation de ce fournisseur. Ils avaient également remarqué qu'un simple numéro de boîte postale figurait sur les factures. Lorsqu'ils ont composé le numéro de téléphone indiqué sur la facture, ils ont découvert qu'il s'agissait en fait du numéro d'un atelier de réparation de voitures.
Les commis ont fait part de leurs préoccupations à leur superviseur, qui les a assurés qu'il ferait les vérifications nécessaires. Au bout de quelques semaines, ils se sont aperçus que le numéro de téléphone imprimé sur les nouvelles factures de AB limitée avait soudainement été remplacé. Cette fois, lorsqu'ils ont composé le numéro, ils ont entendu le message suivant : «Nous sommes dans l'impossibilité de vous répondre. Veuillez rappeler plus tard.» Cette affaire comportait un certain nombre d'autres détails inquiétants, notamment le fait que le paiement de toutes les factures de AB limitée était approuvé par la même personne, un ami du superviseur des commis.
Les commis ont conclu que leur patron devait être impliqué dans une fraude avec son ami et AB limitée. Au risque de devoir en payer le prix, ils ont fait part de leurs préoccupations au trésorier de la municipalité. Des juricomptables et la police locale ont fait enquête. Ils ont pu établir que AB limitée était un fournisseur fictif créé par le superviseur du service des comptes fournisseurs dans le seul but de soutirer de l'argent à la ville.
La prolifération des scandales financiers ces dernières années a incité les législateurs américains et canadiens à fournir une meilleure protection aux employés qui dénoncent des pratiques douteuses au sein de leur entreprise. Aux États-Unis, la Loi Sarbanes-Oxley de 2002 régit l'éthique en entreprise, oblige les organisations à surveiller le comportement de leurs employés, et protège ceux qui dénoncent des pratiques contraires aux dispositions des lois fédérales américaines en matière de fraude ou aux règles de la Securities and Exchange Commission. Toutes les sociétés ouvertes, y compris leurs dirigeants, employés, sous-traitants et représentants, sont assujetties à la cette loi. Cette dernière leur interdit de congédier, rétrograder, suspendre, menacer ou harceler un employé protégé par la Loi ou de lui faire subir toute autre forme de discrimination.
La Loi oblige aussi les sociétés ouvertes à mettre en place des politiques et procédures appropriées pour traiter les plaintes et renseigner leurs cadres, superviseurs et dirigeants sur ses nouvelles dispositions. Le paragraphe 301(4) de la Loi exige que tout comité de vérification établisse des procédures pour la réception, la conservation et le traitement de plaintes reçues par une société concernant des méthodes comptables, des contrôles internes ou des questions de vérification, ainsi que pour la communication confidentielle par les employés de préoccupations au sujet de questions de comptabilité ou de vérification.
En juin 2003, le gouvernement fédéral canadien a déposé un nouveau projet de loi à la Chambre des communes visant à permettre de déceler et de réprimer les fraudes sur les marchés financiers, et de poursuivre les fraudeurs. Ce projet de loi traite également du problème de l'intimidation en milieu de travail envers les dénonciateurs et a pour but de protéger ces derniers des menaces ou représailles.
«Grâce à ces récentes initiatives législatives, les dénonciations vont certainement augmenter», déclare Kelly Friedman, avocate chez Ogilvy Renault à Toronto, qui est souvent appelée à enquêter au sujet de dénonciations pour des comités de vérification, notamment. Bien souvent, des employés et des personnes qui gravitent autour d'une organisation sont témoins de pratiques illicites ou contraires à l'éthique, par exemple, la réception de pots-de-vin de fournisseurs. Il est important que les sociétés intègrent à leur structure de gouvernance un mécanisme adéquat pour que toutes ces questions soient portées à l'attention des bonnes personnes au sein de l'organisation, en général le comité de vérification ou un autre sous-comité du conseil.
Dans leur ouvrage intitulé Integrity in the Spotlight: Opportunities for Audit Committees, Jim Goodfellow et Maureen Sabia déclarent que les comités de vérification devraient voir à ce que des procédures appropriées soient mises en place pour les dénonciations. Il faudrait notamment établir un service téléphonique ou électronique (courriel ou site Internet) afin de préserver l'anonymat des employés et autres personnes concernées. Les auteurs précisent qu'il ne revient pas au comité de vérification d'établir et de mettre en œuvre de telles procédures; son rôle consiste plutôt à s'assurer que des procédures de communication adaptées à la taille de la société, à son type d'activités et à sa situation particulières sont établies. Le comité de vérification devrait par ailleurs évaluer si la culture de l'entreprise et les messages de la haute direction favorisent ou non les dénonciations. Il devrait aussi s'assurer que la personne qui reçoit les plaintes est suffisamment indépendante de la direction. Par exemple, le chef de la vérification interne ou le chef du contentieux devrait avoir les pouvoirs nécessaires pour mener une enquête sur une affaire ou une personne. Il devrait pouvoir communiquer directement avec le comité de vérification et son président, et leur faire rapport régulièrement. Le rapport devrait contenir un résumé des plaintes et décrire la nature de celles-ci, les tendances notées et les plaintes impliquant des hauts dirigeants, les pratiques douteuses, les manœuvres d'intimidation exercées à l'encontre d'employés ou de vérificateurs ainsi que les fraudes ou actes illicites possibles.
À quel point les sociétés sont-elles prêtes à faire face à l'accroissement prévu des dénonciations? Une enquête menée récemment par Deloitte & Touche indique que 85 % des sociétés sondées disposent d'un processus de réception des plaintes formulées à l'interne et 60 %, d'un processus de réception des plaintes provenant de l'externe. Ces sociétés administrent le processus sur place ou le font administrer par un tiers. Le service téléphonique constitue la méthode privilégiée, suivie du courriel et d'Internet.
Selon 62 % des répondants au sondage, le chef du contentieux est la personne la plus souvent chargée de recevoir et de valider les plaintes, suivie du vérificateur interne (29 %), du responsable de la gouvernance/conformité (24 %), du secrétaire général (5 %) et du responsable de la gestion des risques (2 %). Les autres ont répondu que d'autres personnes étaient responsables de cette tâche, notamment un consultant externe ou un membre des ressources humaines, du conseil ou du comité de vérification.
Le chef du contentieux (69 %) et le vérificateur interne (51 %) sont également les personnes les plus souvent responsables du processus d'enquête, suivis du responsable de la gestion des risques (7 %) et du secrétaire général (3 %). Pour 17 % des répondants, quelqu'un d'autre s'occupe d'enquêter sur les plaintes, notamment un membre du service de la sécurité, des ressources humaines, du conseil ou des comités du conseil.
Selon Luc Vanneste, vice-président principal et vérificateur en chef de la Banque Scotia qui, en tant qu'émettrice de valeurs mobilières aux États-Unis, est assujettie à la Loi Sarbanes-Oxley, des politiques et procédures révisées au sujet des dénonciations ont été présentées au comité de vérification et au conseil de la banque l'automne dernier. L'équipe de la vérification interne s'étant toujours occupée de ce genre d'incidents à la banque jusqu'à maintenant, le conseil a donc formellement confié au vérificateur en chef le soin de traiter les plaintes.
Luc Vanneste croit que, pour que le système fonctionne, les employés doivent se sentir suffisamment à l'aise pour pouvoir s'adresser aux dirigeants chargés de traiter les plaintes. «Je suis de très près tout ce qui touche les plaintes, dit-il. Un employé peut me parler en toute confidentialité. J'estime qu'il est essentiel de protéger les employés dans ce genre de situation.» L'automne dernier, la banque a communiqué à ses employés les nouvelles politiques et la marche à suivre pour formuler une plainte.
Luc Vanneste délègue à un membre approprié de l'équipe de la vérification interne la tâche d'enquêter sur des plaintes particulières. Celui-ci communique directement avec Luc Vanneste en tout temps. S'il croit que la vérification interne ne dispose pas des ressources nécessaires pour mener certains types d'enquêtes, il recourt à d'autres services au sein de l'organisation, comme le service de la sécurité, ou il retient les services de collaborateurs externes, par exemple des juricomptables. En ce qui concerne les communications avec le comité de vérification, Luc Vanneste discute des plaintes et des enquêtes avec le directeur financier de la banque et, ensemble, ils déterminent lesquelles doivent être portées à l'attention du comité de vérification. Et, selon lui, ce système fonctionne.
Quelle que soit la réglementation au sujet de la protection des dénonciateurs, une bonne compréhension de la nature humaine et d'excellentes techniques d'entrevue déterminent souvent le niveau de coopération obtenu des employés durant une enquête. Selon Kelly Friedman, plus l'employé est nouveau au sein de l'entreprise, moins il est susceptible de sonner l'alarme. Par contre, les employés plus anciens ont souvent des remords de conscience et sont plus disposés à s'ouvrir. Ils se sentent plus confiants. Néanmoins, ils hésitent parfois jusqu'à la dernière minute à dévoiler des informations. Kelly Friedman se rappelle avoir obtenu des renseignements précieux au sujet d'un comportement répréhensible lors d'une entrevue de départ d'un employé le dernier jour avant sa retraite. Cette personne était au service de la société depuis 30 ans et voulait partir la conscience tranquille.
Kelly Friedman ajoute qu'il est souvent difficile d'obtenir des noms en entrevue. Les personnes interviewées préfèrent s'en tenir à des commentaires généraux sur les mauvaises pratiques. Elles suggéreront ainsi d'aller vérifier ce qui se passe dans un service plutôt que de dévoiler des noms. Les enquêtes approfondies ont l'avantage d'encourager les employés qui détiennent des informations à parler et à mettre au jour une affaire.
Toujours selon Kelly Friedman, dans une organisation où les mécanismes de dénonciation sont bien structurés — où, autrement dit, chacun est encouragé à s'exprimer —, les craintes de représailles ne devraient pas constituer un obstacle. «Après tout, dénoncer les comportements contraires à l'éthique est dans l'intérêt de tous, la société comme les employés.»
Comme les gens sont souvent réticents à dénoncer quelqu'un, les investigateurs devraient être constamment à l'affût des personnes qui seraient prêtes à parler. Richard Lederman et Andrew McKendry, qui travaillent au service de juricomptabilité de Deloitte & Touche à Toronto, se rappellent d'une enquête qu'ils ont menée sur une série de contrats intervenus entre un fournisseur et son client. Le client avait confié au fournisseur une importante charge de travail et voulait simplement s'assurer que les sommes facturées pour ses services étaient appropriées. «Comme un directeur en particulier était chargé de superviser la relation avec le fournisseur, nous avons décidé d'interviewer certains membres de son équipe afin de mieux comprendre la relation qui unissait le client à son fournisseur, a indiqué Richard Lederman. L'une des employées que nous avons interviewées nous a semblé en savoir plus long sur le fournisseur qu'elle ne le laissait entendre. Elle nous a demandé de cesser de prendre des notes et de garder ses déclarations confidentielles. Certaines choses la préoccupaient depuis quelques années, mais elle ne voulait pas que son nom soit associé à cette affaire.»
Elle a alors dévoilé que le directeur — qui était son supérieur immédiat — et le fournisseur étaient amis. La rumeur voulait qu'ils soient associés en affaires, à l'insu du client. Elle a fourni une foule d'informations sur lesquelles MM. Lederman et McKendry ont pu faire enquête. «En fin de compte, les préoccupations au sujet de la relation entre le fournisseur et le directeur étaient fondées et méritaient notre attention, indique Richard Lederman. À la fin de l'entrevue, l'employée a ajouté que son mari allait être fier d'elle.» «Elle s'est manifestement sentie soulagée de pouvoir parler de ses préoccupations à quelqu'un, poursuit Andrew McKendry. Elle ne voulait pas discuter de cela avec d'autres employés, de peur que son patron n'exerce des représailles contre elle. Mais la situation la dérangeait au point où elle en a parlé à son mari à plusieurs reprises.»
La situation est relativement la même dans les petites sociétés fermées. Prenons le cas de deux propriétaires d'une usine de transformation de viande en Ontario. Les états financiers présentés à la banque indiquaient que tout allait bien. Ce fut un choc pour la banque d'apprendre qu'ils étaient erronés, étant donné qu'elle avait consenti aux propriétaires un prêt garanti par les comptes clients et les stocks. Les propriétaires avaient falsifié le chiffre d'affaires et les stocks pendant des années.
Tout a commencé lorsque les propriétaires, qui avaient besoin de liquidités, ont monté un stratagème visant à facturer la marchandise avant de l'expédier. Ils ont commencé à enregistrer de fausses factures, ce qui a entraîné une surévaluation des comptes clients. Ils falsifiaient également les stocks pour donner l'impression qu'ils étaient plus élevés qu'en réalité.
Les propriétaires se sont donné beaucoup de mal pour perpétrer cette fraude. Lorsque les représentants de la banque et les vérificateurs se sont présentés à l'usine pour vérifier les stocks, des employés leur ont dit que la chambre froide, qui était très profonde, était remplie de viande. En fait, seule la première rangée était pleine, mais elle était tellement encombrée qu'il était impossible de voir plus loin. Plusieurs employés de l'entrepôt et du service de la comptabilité étaient au courant du stratagème mais, à la suite d'un heureux revirement de situation, les propriétaires se sont dénoncés eux-mêmes. La pression était tout simplement trop forte.
Grâce à de nouvelles lois et à une sensibilisation accrue, les sociétés continueront de mettre en place des mécanismes visant à encourager leurs employés à signaler les fraudes, sans risque de représailles. Certes, les plus sceptiques diront que l'enfer est pavé de bonnes intentions et que les sociétés disposent de nombreux moyens déguisés pour exercer des représailles contre un employé. Toutefois, ce type de représailles sera dorénavant considéré comme une infraction criminelle. Lorsque les employés verront que les entreprises qui s'adonnent à de telles pratiques sont punies, ils commenceront à porter plainte. Ils se sentiront investis d'un certain pouvoir et protégés. Les entreprises doivent donc s'attendre à ce que les plaintes augmentent, ce qui tiendra les responsables de l'application de la loi, les avocats et les juricomptables, très occupés.
Gary E. Moulton, CA•EJC, associé au sein du groupe Juricomptabilité et services-conseils en cas de litige de Deloitte & Touche à Toronto, se spécialise dans les enquêtes sur les fraudes. Il compte parmi les quelque 200 CA canadiens ayant obtenu le titre de spécialiste en juricomptabilité décerné par l'ICCA. | 
