Par Laurent Leduc
Illustration : Susanna Denti
 EXAMINONS LE CONCEPT DE LEADERSHIP ALTRUISTE QUI, SI ON SE FIE AUX MOTS, FAIT SURGIR UN PARADOXE
Le concept paradoxal de leadership altruiste développé par l'essayiste et consultant américain Robert Greenleaf existe depuis 30 ans et est fondé sur la conviction que l'être humain a besoin d'aider son prochain. Il existe des leaders altruistes à tous les niveaux des organisations. Pour devenir un leader altruiste, il faut appliquer cette approche dans sa propre sphère d'influence. En avril 2002 («Le leadership altruiste»), nous examinions les caractéristiques du leadership altruiste que sont l'écoute, l'empathie et la capacité de réconfort. À l'aide d'exemples, voyons trois autres caractéristiques : persuasion, conscience et prévoyance.
Julie était la nouvelle directrice de l'école de Mistic où la propreté constituait une valeur importante. Toutefois, malgré les efforts des enseignants, les étudiants ne respectaient pas la consigne de ne pas jeter de déchets dans la cour d'école. Cette incapacité à se faire obéir remettait en question l'autorité des enseignants.
Après avoir écouté les plaintes des enseignants, Julie observa la situation, puis proposa une solution. «Ne dites pas aux étudiants de ramasser leurs déchets. Ne les forcez pas, ne les menacez ou ne les réprimandez pas, dit-elle aux enseignants. Ramassez simplement les déchets vous-mêmes et observez ce qui se produira.» Certains ne voulaient pas s'abaisser à des tâches aussi dégradantes, d'autres acceptèrent de jouer le jeu. Julie ne força aucun enseignant et formula la suggestion sans y ajouter de pressions ou d'attentes mais, lorsqu'elle passait dans la cour d'école, elle se penchait et ramassait les déchets.
Donner l'exemple est la forme de persuasion la plus efficace qui soit. Ne dites pas aux autres ce que vous attendez d'eux. Agissez en fonction de ce que vous souhaitez voir ou, comme le disait Gandhi, «soyez vous-même le changement que vous voulez voir dans le monde». Agissez de façon que le monde devienne peu à peu conforme à votre vision de ce qu'il devrait être. Le leader se place aux premières lignes pour indiquer la voie. Cela ne signifie pas qu'il ne parle pas du processus. Ce type de conversation se fait toutefois souvent à la suite du geste premier de donner l'exemple.
Julie a évité de faire usage de son autorité et de coercition pour ramener la propreté dans la cour d'école. Elle a compris que la coercition et la manipulation, qui peuvent fonctionner pour arrêter ou détruire quelque chose, ne fonctionnent pas pour créer une situation nouvelle et durable. Comme leader altruiste, elle a atteint son objectif en ayant recours à un processus d'influence, à l'exemple et à l'autorité morale. Sa façon de persuader est devenue un processus d'établissement de consensus entre les enseignants et les étudiants qui faisaient des choix personnels pour «créer» conjointement leur école.
Nous pouvons accroître la conscience que nous avons du monde qui nous entoure en maintenant nos sens bien aiguisés, mais cela est plus facile à dire qu'à faire. Comme caractéristique du leadership altruiste, la conscience s'applique sur deux plans : la conscience de soi et la conscience du monde extérieur. Souvent, nous ne sommes pas pleinement conscients de notre inconscience, que ce soit à l'égard du monde extérieur ou de nous-mêmes.
Georges était depuis huit ans directeur des achats chez Terra, distributeur de carreaux pour planchers. La division des ventes se plaignait du fait que ses clients concepteurs réclamaient sans relâche, et sans succès, un choix de couleurs plus varié. Traditionnellement, Terra avait un inventaire de couleurs conventionnelles (blanc, beige, gris). Réunion après réunion, lorsque la division des achats présentait les nouveaux produits, les représentants commerciaux demandaient : «Pourquoi n'avez-vous pas acheté de couleurs tendances?» Georges répondait : «C'est ce que le patron et moi avons décidé.»
Malgré les demandes répétées des représentants, Georges n'entendait rien. Son cerveau n'«enregistrait» pas leurs paroles. Ses décisions d'achat étaient motivées par l'historique des ventes et, dans le passé, les gris, blancs et beiges se vendaient bien, contrairement aux couleurs vives. Pourquoi acheter des couleurs qui ne se vendent pas et gaspiller des espaces précieux dans l'entrepôt? Le monde de Georges était fiable, logique et impénétrable.
Cependant, un jour, Georges entendit vraiment ce que les représentants lui disaient : les couleurs vives étaient utilisées comme bordures ou motifs, ce qui représentait moins de 10 % de la superficie totale du plancher, mais si Terra n'en conservait pas en stock, les concepteurs n'achèteraient aucune couleur de la gamme de produits. Cela signifiait la perte d'une part de marché. Georges comprit qu'il limitait les ventes en n'offrant que les couleurs très vendues, qu'il y avait un lien direct entre l'offre de couleurs vives et les ventes totales des gammes de produits. Lorsqu'il eut fait ce lien, Georges fut en mesure d'entendre le «refrain» des représentants au sujet des couleurs vives.
Notre capacité de perception s'élargit lorsque nous acceptons de soumettre nos modèles mentaux aux remises en question et aux transformations. Le leader altruiste est celui qui est prêt à redécouvrir le monde, et il cherche constamment des informations susceptibles de déranger un monde par ailleurs rassurant.
La prévoyance est la capacité de voir ce que l'avenir réserve, et elle est facile à acquérir. Il s'agit de se rappeler du passé (connaissance et appréciation de l'histoire), d'être bien ancré dans la réalité et d'avoir le sens intuitif des conséquences probables de chaque décision (ou non-décision). La prévoyance est ce qui fait la capacité de diriger du leader. C'est beaucoup plus que deviner ce qui se produira.
Colin est ingénieur et il a gravi les échelons jusqu'au poste de pdg de Dyco, une société spécialisée dans la fabrication de débitmètres. Il est aimé de tous et accompagne souvent les représentants à titre de ressource technique. Mario, le fondateur de la société, est un inventeur fier d'avoir bâti une organisation d'innovateurs à l'écoute de ses clients. Pour leur part, les employés savent prendre le pouls de leur marché et répondre aux besoins rapidement avec des solutions dynamiques. Enfin, l'équipe des ventes complète le profil imaginatif et réceptif de Dyco en offrant un excellent service.
Le service de mise au point des produits conçut un jour un nouveau débitmètre. Les clients considérèrent le produit comme une percée en ingénierie, qui résolvait bon nombre de problèmes. Les ventes de la société montèrent en flèche et les livraisons s'étendirent. La production fut propulsée et le service des ventes fit de son mieux pour répondre à l'accroissement des demandes. Les produits augmentant, les bénéfices suivirent et les primes de participation aux bénéfices aussi. La situation n'avait jamais été aussi rose.
Cependant, Colin se sentait mal à l'aise. Il était préoccupé par cette croissance sans précédent : expansion rapide de la fabrication, accroissement des coûts des fournisseurs, allongement des délais de livraison, réduction de la couverture du marché par les représentants, pression pour les ingénieurs du secteur du service, accroissement des problèmes liés à la qualité et nombre de défis secondaires en matière de formation. Il s'inquiétait aussi de ce que des clients de longue date n'obtenaient pas la couverture de marché coutumière ou la réponse attendue à leurs besoins spéciaux. Les ingénieurs du secteur de la mise au point étaient trop occupés à solutionner les engorgements du secteur de la fabrication.
À la suite d'une longue et difficile réflexion, Colin prit quatre décisions : 1) ramener les projets d'expansion à une échelle plus modeste; 2) limiter les ventes du nouveau débitmètre en augmentant les prix et en allongeant les délais de livraison; 3) réorienter les efforts vers la clientèle traditionnelle; et 4) établir un programme d'amélioration de la qualité dans le secteur de la fabrication. Il convoqua une réunion avec les employés, au cours de laquelle il exprima ses préoccupations, réaffirma l'objectif, la mission et les valeurs de la société, et sollicita des commentaires.
La prévoyance permet au leader de prendre des décisions au moment où il y a encore des possibilités fiables et rationnelles. Les leaders qui agissent sans être suffisamment prévoyants ratent ces possibilités. Ils sont tellement engagés sur la voie du désastre qu'ils ne peuvent choisir que parmi une série de possibilités inintéressantes. Les leaders altruistes qui s'appuient sur leur capacité de prévoir ne se retrouvent habituellement pas dans des situations où il faut résoudre des problèmes. Ils prennent les décisions difficiles au moment où ils sont encore en mesure d'aplanir les problèmes. C'est pourquoi leur leadership passe souvent inaperçu.
Au-delà des caractéristiques déjà mises en lumière, le leader altruiste possède quatre dernières caractéristiques — capacité de voir grand, engagement envers l'évolution des gens, et sens de la responsabilisation et de la collectivité — qui seront abordées dans un article ultérieur.
Le leadership altruiste est une vieille idée conçue par Robert Greenleaf, homme réfléchi et aimant qui s'intéressait toujours aux motivations, demandant par exemple : «Pourquoi les gens font-ils les choses de cette façon?», «Dans quelles conditions leur esprit évolue-t-il?», «Quels sont les structures ou les processus organisationnels qui font obstacle à leur désir naturel d'aider?»
Lorsque les gestes découlent des motivations appropriées, ils sont plus susceptibles d'avoir un effet durable, même s'ils passent inaperçus. Les comportements qui découlent de façon authentique et spontanée de raisons, de désirs et d'engagements personnels assumés sont plus susceptibles d'être maintenus que ceux que l'on adopte pour se conformer à des attentes extérieures, quelle qu'en soit la source. Voilà pourquoi le leadership altruiste fonctionne.
Laurent Leduc, Ph.D. (laurent.leduc@utoronto.ca), est consultant à Toronto et directeur administratif intérimaire du Greenleaf Canada Institute. Peter Jackson, CA, consultant à Toronto, dirige la présente rubrique. | 
