Par Roddy Allan
Illustration : Mike Constable
 LORSQU'ON MÈNE UNE ENQUÊTE POUR FRAUDE, IL FAUT TOUJOURS SE RAPPELER QU'UN HUMAIN SE CACHE DERRIÈRE CE GENRE DE DÉLIT
Dan Kerr avait un gros ego. C'est en partie pour cela qu'il était le meilleur vendeur de Forrest Machinery Ltd., une entreprise de taille moyenne vendant de la machinerie lourde dans le nord de l'Ontario. Cela causa également sa perte lors d'une enquête sur une fraude présumée au sein de la société où il travaillait depuis presque 20 ans. Les enquêtes sur les fraudes se résolvent rarement, sinon jamais, à l'aide de listes de contrôle. Au contraire, elles exigent habituellement que les enquêteurs élaborent une stratégie sur mesure en fonction des particularités de l'affaire et fassent preuve d'une compréhension profonde de la nature humaine et des types de comportement. En effet, la connaissance de ces derniers est particulièrement importante lorsqu'on interroge un présumé fraudeur, puisqu'il est improbable que celui-ci ait hâte de claironner ses méfaits. Cependant, à partir des renseignements (et des intuitions) que l'on a sur la personnalité du fraudeur, il est possible de trouver une façon d'amener la personne à fournir des informations incriminantes sans qu'elle en réalise toute la portée.
Selon Kerr, Forrest devait une grande part de son succès à ses talents de vendeur. Il avait bien sûr oublié qu'au fil des ans, le pdg Jack Musselman l'avait formé et présenté aux contacts clés de la société lorsqu'il fit irruption dans le bureau du pdg pour se plaindre d'être sous-payé et exiger d'être associé au capital de Forrest, en retour de sa contribution considérable au succès de l'entreprise. Pris au dépourvu, Musselman reporta sagement sa décision, faisant valoir qu'il devrait prendre le temps d'évaluer les réalisations particulières de Kerr.
Quelques recherches préliminaires mirent Musselman au courant de certaines rumeurs troublantes, dont une selon laquelle Kerr aurait tiré profit de la vente de matériel usagé provenant de clients auxquels il vendait du matériel neuf. Or, le produit de ces ventes aurait dû être versé à son employeur.
Préoccupé, Musselman fit appel à un cabinet de juricomptables et d'enquêteurs financiers pour élucider l'affaire. Il leur demanda d'accomplir leur travail sans éveiller les soupçons de Kerr et sans risquer de ternir la réputation de l'entreprise. Avec de telles contraintes, les techniques d'enquête étaient limitées.
Le temps était également compté. Kerr voulait une réponse dans les deux semaines. Il s'était senti assez sûr de lui pour menacer d'aller travailler chez un concurrent, en emportant des clients avec lui, car il n'y avait pas de clause de non-concurrence dans son contrat de travail.
La rencontre avec le pdg avait eu lieu hors des locaux de l'entreprise, mais le soir même les enquêteurs s'y rendaient, après les heures, pour commencer leur travail. Deux nuits blanches plus tard, ils avaient monté un dossier exhaustif sur les activités de Kerr : copies de dossiers de travail obtenues en fouillant dans son ordinateur; détails de son passé chez l'employeur, dont les augmentations salariales, les commissions et les primes; reconstruction détaillée de son calendrier de rencontres avec les clients au cours des cinq dernières années, établie à partir des agendas conservés par l'entreprise; et analyses de toutes les ventes effectuées par lui, classées par client et comparées avec les données des agendas.
Pendant les mêmes 48 heures, on dressait un profil de Kerr et de sa famille à l'aide de l'analyse détaillée des sources de renseignements publics et d'un long entretien avec Musselman. Des faits particulièrement intéressants sont alors ressortis : les enquêteurs ont découvert que Kerr et sa femme étaient deux vrais paniers percés qui vivaient bien au-dessus de leurs moyens; Kerr était devenu un collaborateur de plus en plus difficile, dont l'arrogance et la suffisance croissaient à mesure qu'il réussissait dans son rôle au sein de l'entreprise; et la femme de Kerr était une personne exigeante, n'hésitant pas à se moquer de son mari en public, ce qui pouvait l'avoir poussé à vouloir réussir à tout prix. Cette information s'avéra aussi cruciale que les faits relevés dans les dossiers de l'entreprise.
Recherche d'un motif
Même si scruter les chiffres fait partie inhérente de toute enquête sur une fraude, il faut souvent aller beaucoup plus loin pour arriver à un résultat satisfaisant. Il importe de comprendre, du point de vue du fraudeur, le contexte dans lequel la fraude a été commise. Malgré la fameuse déclaration de Willie Sutton lorsqu'on lui demanda pourquoi il volait des banques («parce que c'est là que l'argent se trouve!»), la motivation du fraudeur n'est pas nécessairement d'ordre financier.
Quels facteurs influençaient la vie du fraudeur au moment où la fraude a commencé? Quels événements ou problèmes (divorce, habitudes de jeu ou autres dépendances) pouvaient avoir créé le besoin financier que devait nourrir le produit des malversations? Quel type de personnalité le fraudeur a-t-il? Une compréhension plus approfondie de ces facteurs peut aider à expliquer les motifs de la fraude, en particulier la durée et l'ampleur du problème.
Étant donné que la plupart des écoles d'administration et des programmes de comptabilité ne traitent pas de ce genre de questions, certains experts-comptables risquent d'omettre ces éléments vitaux lorsqu'ils tentent de mettre au jour une fraude présumée. Cela est regrettable, car une dimension essentielle est alors oubliée.
Comportements typiques
Certains types de comportements sont très répandus chez les individus qui commettent des fraudes en milieu de travail. En voici des descriptions très schématiques, qui ont une valeur indicative seulement :
• Le tyran : extrêmement exigeant à l'égard de ceux qui travaillent pour lui, cultive la peur plutôt que le respect, avare de compliments, n'accepte ni conseil ni critique, reconnu pour être difficile par ses supérieurs, il évite ainsi d'être assujetti aux mêmes règles et procédures que les autres.
• L'égotiste : en apparence, recherche le succès à tout prix, égocentrique, plein d'assurance et narcissique, mais nourrit un besoin secret d'admiration et d'approbation de la part des autres et est motivé par la peur de l'échec.
• Le maniaque du contrôle : comme le nom le dit, féru de contrôle, refuse de changer sa méthode de travail, se fâche lorsque les procédures ne sont pas suivies à la lettre, excessivement défensif ou secret à l'égard de certains aspects de son travail et croit que certaines tâches relèvent de sa seule et unique responsabilité.
• La souris : cet employé est presque invisible, peu connu de ses collègues avec qui il ne socialise pas, et qui ne savent pratiquement rien de sa famille et de son passé, reste très discret et évite les conflits, et semble souvent être un employé modèle à bien des égards.
Bien que ces types de comportements ne soient pas des indicateurs absolus de fraude, il a été observé que de nombreux fraudeurs les adoptent pour dissimuler leurs manigances. On les retrouve souvent chez les personnes qui déjouent les contrôles, qui gardent le contrôle de procédures essentielles afin de commettre ou dissimuler une fraude, ou qui se font très discrètes pour conserver leur emploi et l'opportunité de fraude qu'il leur procure.
Il convient cependant de noter que, selon une étude australienne (Grace Duffield et Peter Grabosky, The Psychology of Fraud, Australian Institute of Criminology), la plupart de ces comportements potentiellement indicateurs de fraude, tels que la recherche du succès et du contrôle, sont considérés comme légitimes, et peuvent être très bien vus et récompensés dans le milieu des affaires.
Utilisation de l'information
Une fois le travail des enquêteurs terminé, Musselman informa Kerr qu'il avait embauché des consultants pour faire une vérification diligente avant de discuter d'une entente sur la participation au capital. Tout ébloui à cette perspective de sécurité financière, notre vendeur accepta avec enthousiasme de les rencontrer.
Les enquêteurs (un juricomptable et un officier de police à la retraite) avaient jugé Kerr égotiste et adapté leur stratégie d'entrevue en conséquence. Lors de leur réunion avec lui, ils avaient prévu faire la lumière sur quelques éléments de preuve essentiels, sans éveiller ses soupçons.
Pendant la première heure, ils l'ont subtilement convaincu de les aider à comprendre combien sa contribution à l'entreprise était significative. Leur intérêt flattait son ego; Kerr divulgua volontiers ses principaux clients et comptes et, fier de démontrer sa compétence, il expliqua dans le détail le fonctionnement de l'entreprise. En particulier, il confirma que tout le matériel usagé vendu provenait de reprises à l'occasion de ventes de matériel neuf. Le matériel usagé était vendu à des contacts ou à des clients de Forrest.
Une fois le lien de confiance établi, les enquêteurs ont compati avec sa sous-rémunération apparente, vu sa contribution à l'entreprise. Kerr s'insurgeait de la faiblesse du salaire, des commissions et des primes qu'il recevait. Il se plaignait que sa femme et lui avaient trop de dettes, qu'ils arrivaient à peine à joindre les deux bouts avec ce que Musselman lui donnait. Sans y réfléchir, il laissa échapper qu'il avait fait des coups d'argent personnels pour augmenter ses revenus, mais que ce n'était toujours pas suffisant.
Lorsqu'on l'interrogea à propos d'une vente d'équipement usagé où les enquêteurs croyaient qu'il y avait eu détournement, Kerr confirma avoir empoché les profits. «Où est le problème?» dit-il, convaincu d'avoir affaire à des gens pensant comme lui. «Je le méritais. Et cet argent, Musselman n'en a jamais eu besoin.»
Les enquêteurs l'ont ensuite questionné à propos de sa famille, en particulier de sa femme. Ils avaient découvert qu'elle était déclarée comme pdg d'une société nommée Forrest Machinery Inc. (celle de Musselman s'appelle Forrest Machinery Ltd.). Kerr confirma qu'il utilisait cette société pour faire des ventes de matériel usagé on the side et que le nom était pratiquement identique à celui de son employeur afin de ne pas éveiller les soupçons de ses clients, qui croyaient que leurs paiements allaient à l'entreprise de Musselman.
Puis, à la surprise des enquêteurs, Kerr révéla que la société de sa femme exploitait également une entreprise de logiciels, dont les clients étaient pratiquement tous les mêmes que ceux de son employeur. Il avait amené cette opportunité d'affaires à la société de sa femme après qu'une entreprise de logiciels l'eut approché lors d'un salon commercial où il représentait son employeur. Après avoir «emprunté» la base de données clients de Forrest, la société de sa femme connut un succès considérable en vendant ces logiciels aux principaux clients de Forrest.
Impressionné par la connaissance (acquise durant leurs nuits blanches) que les enquêteurs avaient de ses clients, Kerr en était rendu, à la fin de l'entretien, à passer en revue avec eux une liste de clients dressée par Musselman et à identifier plusieurs autres clients avec lesquels il avait secrètement conclu des ventes de matériel usagé, sans que Musselman s'en aperçoive. Au bout de quatre heures, Kerr avait sans s'en rendre compte confessé avoir fraudé son employeur à plusieurs reprises. Il remercia les enquêteurs pour leur temps et leur intérêt puis quitta, sans se douter que le congédiement, une poursuite au civil et la possibilité d'accusations au pénal l'attendaient à son retour.
L'empathie comme instrument d'enquête
L'affaire Forrest, dont le récit a été légèrement modifié pour des raisons de confidentialité, illustre bien les avantages d'une préparation créative et de l'élaboration d'une stratégie avant l'entretien avec une personne soupçonnée de fraude.
Les gens ont besoin d'une raison pour parler, et les enquêteurs de fraude devraient toujours se demander ce qui pourrait amener une personne à s'ouvrir et à révéler la vérité. Souvent, c'est le besoin de soulager sa conscience. Mais ça ne fonctionne pas toujours. Dans ce cas-ci, les enquêteurs ont jugé que Kerr était un égotiste qui croyait mériter le produit de ses détournements. Ils ont donc d'abord flatté son ego puis compati avec sa situation difficile. Cela a aveuglé Kerr qui n'a pas vu le véritable objet de la discussion, a déballé toutes les injustices dont il croyait avoir été victime et a lui-même scellé son sort.
Chaque enquête sur la fraude est unique et exige une approche sur mesure. En plus de rassembler et d'analyser la documentation et les éléments de preuve, il faut prendre le temps et faire l'effort de découvrir quel type de personnalité la personne soupçonnée pourrait avoir. Après tout, comme ce sont des gens qui commettent les fraudes, l'aspect humain ne doit pas être mis de côté. Trouvez une façon de faire parler la personne et vous pourriez être étonné de ce qu'elle va vous dire.
Roddy Allan, CA•IFA (rallan@krollworldwide.com), responsable de la présente rubrique, est directeur chez Kroll Lindquist Avey à Toronto. | 
