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Par Rosalind Stefanac
Photographe : Corey Mihailiuk
 LES FORMULES DE TRAVAIL FLEXIBLE RÉPONDENT-ELLES AU BESOIN D'ÉQUILIBRE ENTRE VIE PROFESSIONNELLE ET PERSONNELLE?
Sergio Topatigh consulte l'horaire de la journée : prochaine étape, le marché. À l'épicerie, il est presque le seul client, ce qui n'a rien d'étonnant un lundi matin. Il a donc le temps de bien choisir les fruits et légumes pour ses fils : Jacob, sept ans, et les jumeaux Shawn et Derek, six ans (à qui il veut donner ce qu'il y a de mieux). Ensuite, il rangera les provisions, ira chercher les enfants à l'école et préparera le lunch. Rien de très compliqué : soupe, sandwiches ou crudités et trempette. Les garçons adorent tout ce que papa leur prépare, et ce qu'ils aiment encore mieux, c'est qu'il soit à la maison avec eux. Sergio n'est cependant pas en congé, et toutes ses journées ressemblent à celle-ci depuis qu'en 1998, il a quitté un petit cabinet de comptabilité établi à Georgetown (Ont.) pour devenir «papa à la maison», un poste qu'il ne se voit pas abandonner sous peu. «Quel emploi me permettrait d'aller chercher les enfants pour qu'ils dînent avec moi à la maison?» demande ce CA de 38 ans.
Ce n'était toutefois pas une étape planifiée de sa carrière. À la naissance des jumeaux, Sergio avait pris un congé parental, puis essayé le temps partiel. «Je surveillais constamment l'horloge dans l'attente du moment où je quitterais le bureau pour retrouver les enfants», raconte-t-il. Il a donc décidé de quitter son emploi, à la stupéfaction de ses amis et collègues CA. «Mais depuis, ils ont eu des enfants et savent à quel point le temps est précieux.»
La situation de Sergio Topatigh est peut-être particulière, mais certainement pas son aspiration à une vie équilibrée. Dans le cadre d'une étude réalisée en 2002 par Office Team (société américaine de dotation en personnel), 32 % des salariés ont déclaré que la conciliation entre les impératifs de la vie professionnelle et de la vie personnelle était leur toute première préoccupation, avant même la sécurité d'emploi et le salaire. Et il est ressorti d'une récente étude menée à l'échelle de l'Amérique du Nord par l'organisation Catalyst (The Next Generation: Today's Professionals, Tomorrow's Leaders) que 67 % des professionnels de la génération X (les personnes nées entre 1964 et 1975) opteraient pour la semaine comprimée, tandis que 59 % sont attirés par le télétravail.
 «Les statistiques indiquent sans équivoque que cette génération veut avoir une vie à l'extérieur du bureau», commente Susan Black, vice-présidente de Catalyst, organisation de recherche et de conseil sans but lucratif qui s'intéresse à la situation des femmes en affaires. «Les salariés disent qu'ils ne sont pas disposés à travailler 100 heures [par semaine] pour atteindre le haut de l'échelle.» Susan Black attribue ce changement à l'augmentation du nombre de familles à double carrière, où l'homme et la femme veulent jouer un rôle égal auprès des enfants, et au nombre de jeunes travailleurs qui ont perdu leur emploi ou ont subi les conséquences de la vague de licenciements vécue par leurs parents au début des années 1990. «L'époque de l'employeur qui vous traitait bien en échange de votre loyauté est révolue, souligne-t-elle, et cela amène les gens à voir les choses d'un autre œil.»
Les salariés baby boomers ont eux aussi leurs raisons d'aspirer à un nouveau modèle professionnel. Certains espèrent réduire leurs heures de travail plutôt que de prendre une retraite anticipée, de nombreux autres doivent s'occuper de parents vieillissants. D'après le rapport Romanow sur l'avenir du système de santé au Canada, publié en 2002, les soins exigés par les personnes âgées sont assurés dans une proportion de près de 90 % par des aidants naturels qui souvent doivent s'absenter du travail pour donner les soins nécessaires à domicile.
Bien entendu, la recherche d'un meilleur équilibre entre travail et famille n'est pas un phénomène nouveau. De nombreuses entreprises, et notamment les grands cabinets comptables, ont instauré des régimes de travail flexible il y a plusieurs années déjà. Il faut toutefois se demander si ces régimes aident vraiment les travailleurs à atteindre l'équilibre souhaité, ou si au contraire un nombre grandissant de salariés quittent leur emploi.
Selon le Canada's Top 100 Employers (2003), certains cabinets de CA réussissent à répondre aux nouveaux besoins. Les cabinets E&Y, KPMG et Mintz & Partners ont décroché une place dans ce répertoire, en partie grâce aux formules de travail flexible. Aux États-Unis, le magazine Working Mother a admis les cabinets D&T, E&Y, KPMG et PwC dans sa liste 2002 des 100 meilleures sociétés pour les mères qui travaillent. (Ces cabinets figurent dans la liste depuis au moins quatre ans et, mieux encore, D&T, depuis neuf ans.) La notation est basée sur les types d'avantages proposés et leur utilisation, les horaires flexibles, l'accession des femmes aux postes de haute direction et les congés parentaux.
Ces résultats montrent que la conciliation travail famille est un avantage essentiel dans un secteur d'activité où l'on peut établir son horaire. «C'est une profession où l'instauration de régimes de travail flexible est relativement aisée, en particulier dans le type de travail que je fais», constate Lynn Pratt, associée du cabinet D&T à Ottawa (groupe Certification et Services-conseils), qui quitte le bureau plus tôt chaque jour. «Mes clients savent qu'ils peuvent me joindre jusqu'à 16 heures.»
Lynn Pratt, qui travaille chez D&T depuis 13 ans, dit n'avoir rencontré aucune résistance de la part de son employeur lorsqu'elle a décidé de profiter d'un régime de travail flexible en 1999, après la naissance de ses jumeaux. Elle espère continuer à travailler selon un horaire à 80 % pendant le reste de sa carrière. «Je ne manque pas de travail, cette formule ne diminue en rien mon dévouement envers mes clients», et elle ajoute que cette flexibilité lui permet d'être disponible pour ses enfants. «J'ai le meilleur des deux mondes.»
Nombreuses sont les femmes qui partagent ce point de vue. Une étude réalisée au Canada en 2001 par la société d'études de marché Pollara Inc. a révélé que 47 % des femmes occupant un poste de direction envisageaient de démissionner pour mieux concilier leur vie professionnelle et personnelle; quatre sur dix ont par ailleurs déclaré que l'incidence sur leur vie personnelle était l'élément le plus important lorsqu'elles envisageaient de changer d'emploi.
Les attentes des hommes en matière de conciliation travail vie personnelle ont aussi radicalement changé au cours des 10 dernières années, affirme Susan Black, de Catalyst. «Lorsqu'on a commencé à étudier cette question, se rappelle-t-elle, les femmes déploraient plus souvent que les hommes la difficulté de trouver cet équilibre. Maintenant, nous constatons que les hommes trouvent cela tout aussi difficile.» Dans l'étude de Catalyst, un foyer chaleureux est considéré comme un objectif principal par 79 % des hommes et 86 % des femmes; vient ensuite l'importance de profiter de la vie.
Prenons Mike Castelino. Ce directeur de la fiscalité au bureau montréalais du cabinet E&Y, âgé de 54 ans, a commencé à travailler quatre jours par semaine en 2001. Après 35 années de travail, il estimait qu'il était mieux de profiter de la vie pendant qu'il en est encore temps. Or, en 1997, il avait déjà fait connaître à son employeur son intention d'opter pour un horaire flexible. «Je savais que mon épouse prendrait sa retraite dans trois ou quatre ans, et que je voudrais alors commencer à réduire ma semaine de travail, dit-il. Mon employeur ne s'y était pas opposé, et le moment venu, personne n'a été surpris.»
Mike affirme que ses collègues lui apportent tout leur soutien. «Ils respectent ma journée de congé (le vendredi) et s'ils me laissent un message, ils ajoutent que ça peut attendre au lundi», dit-il. La formule fonctionne si bien qu'il envisage de réduire sa semaine à trois jours au printemps, notamment pour pouvoir jouer au golf, une de ses passions. Et lorsqu'il ne joue pas au golf, il fait des courses, déjeune avec son épouse ou fait la sieste. «Piquer un roupillon l'après-midi, c'est divin», dit-il.
Et pourtant, malgré les statistiques qui privilégient la conciliation travail vie personnelle, dans la majorité des cabinets de CA, moins de 10 % du personnel profite des horaires flexibles. Rien de plus facile que d'instituer une politique, signale Susan Black. «Mais est-ce que les employés s'en prévalent, est-ce que la politique donne les résultats attendus?» Outre les contraintes financières, la v-p de Catalyst explique que la résistance des salariés vis-à-vis de telles formules pourrait être reliée à la nature du secteur d'activité. «Cela pose un problème pour les CA et pour tous ceux et celles dont la rémunération est tributaire des heures facturables», déplore-t-elle, en ajoutant que la technologie ne fait qu'alimenter le phénomène 24 heures par jour, 7 jours par semaine. «On a tendance à demander à tout le monde d'être disponible en tout temps; il faut trouver une façon d'aider les gestionnaires à endiguer cette surcharge de communication qui entrave la recherche d'un équilibre entre le travail et la vie personnelle.»
Il incombe aux salariés de faire comprendre à leurs supérieurs leurs besoins en termes de conciliation travail famille, pense Karen Graham, formatrice et propriétaire de Panacea Coaching and Consulting Inc., de Coldwater (Ontario). «Nous [les salariés] nous imposons des attentes irréalistes et indiquons ainsi à l'employeur et à nos collègues qu'ils peuvent augmenter sans cesse notre charge de travail en comptant que nous resterons enchaînés à nos bureaux, dit-elle. Il nous faut apprendre à dire non, à déléguer du travail, à négocier et, d'une façon générale, à défendre nos intérêts.» Elle évoque le cas d'une CA qui occupait le poste de contrôleur dans une multinationale, et qui était «malheureuse et stressée», parce qu'elle travaillait trop. Karen Graham l'a encouragée à «prendre soin d'elle-même». «Elle a commencé par quitter le bureau plus tôt et a vu que le monde ne s'écroulait pas.» Par ailleurs, Karen demande souvent à ses clients de penser aux vacances et à leur productivité qui s'avère remarquable la semaine précédant leur départ. «Le fait de savoir qu'on s'absentera du travail nous force à viser l'essentiel.»
Il reste que l'objectif ultime pour toute entreprise, c'est la satisfaction des clients. John Gunn, associé national des RH chez Grant Thornton à Toronto, explique que la conciliation des besoins des employés avec les exigences des clients est son plus grand défi en matière d'horaires flexibles. «Il faut se demander de quelle façon le client sera servi quand on est absent, souligne-t-il. Les employés qui se montrent intransigeants quant à la protection de leur vie personnelle ont tendance à démissionner plutôt qu'à faire ce qu'il faut pour que ça fonctionne, parce qu'il faut y mettre beaucoup d'efforts.» Il reconnaît que les horaires flexibles ne sont pas non plus offerts sur un plateau d'argent. «Nous voulons travailler avec vous pour élaborer cet horaire, et il nous appartient de proposer une solution avantageuse pour tous, parce que si les clients n'ont pas un bon service, la formule ne fonctionnera pas.»
Helen Mallovy Hicks, associée dans le Groupe d'évaluation et de conseils stratégiques de PwC à Toronto, a bien saisi l'importance de cet impératif : plusieurs de ses clients ne soupçonnent même pas qu'elle a une semaine de travail réduite à 80 %, parce qu'elle est toujours à leur disposition lorsque c'est nécessaire — et ceux qui sont au courant acceptent très bien la situation. «Si vous tenez vraiment aux avantages que la formule procure, vous ferez tout pour que ça marche», explique-t-elle. Le défi pour Helen Mallovy Hicks consiste toutefois à ne pas travailler davantage que ce pour quoi elle est rémunérée. En fait, lorsqu'elle s'est vu offrir un intéressant travail de conseillère, elle a quitté PwC dans l'espoir d'exercer un plus grand contrôle sur son temps. Mais elle a constaté que, quand on travaille à son compte, on est généralement forcé d'accepter le travail proposé, parce qu'on ne sait pas quand se présentera le prochain contrat. Le temps libre qu'elle pensait être en mesure de consacrer à ses enfants ne s'est donc jamais présenté; au bout de trois ans, elle a repris son travail chez PwC. «Il valait mieux négocier un horaire flexible dans un grand cabinet, où la présence de nombreux autres professionnels permet de mieux équilibrer le travail, et où il y a davantage de gens compétents avec qui on peut répartir la charge de travail.»
Helen Mallovy Hicks avoue que des horaires comme le sien ne sont pas acceptés d'emblée, même là où des politiques existent. Lorsqu'elle a réintégré le marché du travail après la naissance de son premier enfant, on l'a reléguée à la «section maman» (c.-à-d. que le travail intéressant et prioritaire était confié aux employés disponibles pour travailler un grand nombre d'heures et voyager). «Mais à mon second retour, j'avais bien des compétences à faire valoir et je savais comment faire pour que la formule fonctionne pour tous», dit-elle.
Les cabinets reconnaissent l'existence d'une courbe d'apprentissage pour les nouvelles formules de travail et s'efforcent de corriger les attitudes désuètes. Ainsi, E&Y distribue tous les ans aux associés, associés délégués et directeurs un sondage abordant notamment les formules de travail non classiques. «Nous offrons encadrement et assistance à tous ceux qui ont besoin d'un appui pour promouvoir un environnement de travail ouvert et flexible», souligne Lynn Healey, directrice de la diversité. «Certains peuvent avoir besoin de conseils, parce les choses n'évoluent pas comme ils en ont l'habitude.»
Lynn Wilson, directrice (section leadership et efficacité organisationnelle) chez E&Y, précise que le cabinet appuie aussi les horaires flexibles à tous les niveaux et veille à ce que personne ne soit pénalisé pour être sorti des sentiers battus. «En fait, nous avons donné des promotions à des employés profitant d'un régime de travail flexible. Nous nous assurons que ces promotions soient fondées sur le mérite, et un congé parental, par exemple, n'est pas pris en compte.»
 La crainte de se faire supplanter pour une promotion est certes compréhensible dans un secteur où l'objectif ultime est de devenir associé. Mais on peut y arriver : Georgina Tollstam, CA au service de la fiscalité de KPMG à North York (Ontario), a accédé au rang d'associée tout en travaillant quatre jours par semaine. Elle avait opté pour le travail flexible dès 1985, mais maintenant elle est fière de dire que près de 15 % des membres de son personnel, y compris plusieurs hommes, ont une semaine de travail réduite, toute raison valable étant acceptée si le travail est apprécié. «Après tout, dit-elle, nos employés représentent notre capital intellectuel.»
Mère de deux ados, Georgina estime que ses conditions de travail conviennent parfaitement à sa situation. Le jour où elle ne travaille pas, elle s'adonne à diverses activités. «Je n'établis aucun programme pour ma journée de congé, parce que j'aurais l'impression d'être au travail, dit-elle. Je consacre du temps à ma famille et m'en réserve un peu pour moi-même.»
Bien entendu, la formule ne convient pas à tout le monde : Sergio Topatigh a préféré quitter son emploi, car il existait pour lui une autre solution. Aujourd'hui, en plus de travailler à domicile pour 15 ou 20 clients, il retourne régulièrement à son ancien cabinet, à titre de consultant. Il n'en reste pas moins que ce sont les joies de la vie de famille qui lui procurent les plus grandes satisfactions. «Je ne suis pas certain de retourner un jour m'aventurer dans cette jungle», conclut-il.
Rosalind Stefanac est une journaliste de Toronto.
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Formules retenues par les cabinets
Formules de travail flexible et politiques officielles établies par les grands cabinets de CA au Canada
Deloitte & Touche (D&T)
• Horaires flexibles, temps partiel, absences autorisées, formules de travail non traditionnelles (trois jours/semaine, télétravail…) permettant de réduire de 40 % au maximum le nombre d'heures
• Initiative «Avancement et rétention des meilleurs éléments», lancée en 1998 dans le but de faire de l'harmonie travail vie personnelle un élément essentiel de la culture du cabinet
Ernst & Young (E&Y)
• Semaine de travail réduite, semaine de travail comprimée, congé saisonnier de courte durée, télétravail
• En Amérique du Nord, 8 % des employés profitent officiellement d'un horaire flexible
• Une base de données constituée à l'échelle du cabinet, il y a cinq ans, donne des renseignements sur quelque 600 employés pour qui l'horaire flexible fonctionne bien
KPMG
• Horaires flexibles, temps partiel, télétravail, semaine de travail comprimée
PricewaterhouseCoopers (PwC)
• Semaine de travail comprimée et réduite (de 60 à 90 % — formule utilisée par 5 % des effectifs du cabinet), horaire flexible, absences autorisées
• Dans le cas des déplacements professionnels, on encourage le personnel, lorsque c'est possible, à travailler durant certaines heures de façon à pouvoir passer un moins grand nombre de jours à l'extérieur; ou encore, le cabinet paie la note du conjoint, de la compagne ou du compagnon souhaitant accompagner un(e) employé(e) qui doit séjourner à l'extérieur de la ville pour des raisons professionnelles pendant le week-end
Grant Thornton
• Horaires flexibles, temps partiel, congés de courte durée ou saisonniers | |
