Par Gilles des Roberts
Illustration : Joseph Salina
 DE CHAMPIONS DE LA CROISSANCE ACCÉLÉRÉE, LES DIRECTEURS FINANCIERS REDEVIENNENT LES GARDIENS DE L'INTÉGRITÉ DE L'ENTREPRISE
L'été dernier, Richard s'est retrouvé avec deux offres d'emploi en main, l'une à titre de directeur financier hautement rémunéré pour un important fabricant et l'autre comme directeur du programme d'enseignement des techniques administratives au niveau collégial. Or, en septembre 2002, après avoir soupesé le pour et le contre, il a fait le saut et s'est présenté devant ses premiers élèves.
Il y a un an, Richard n'aurait jamais envisagé l'idée de devenir enseignant, mais les scandales comptables et les déboires du marché financier ont changé à la fois l'environnement de travail des cadres et sa propre conception des choses. Dans son ancien poste de directeur financier pour une grande organisation du Québec, Richard devait gérer le financement du programme d'acquisition du président et fournir les résultats trimestriels. Aujourd'hui, dit-il, pour assumer ce type de fonction, il faut être un expert en vérification et en comptabilité, un spécialiste en gestion financière et du risque, et une autorité en déontologie, tout en étant un porte-parole crédible et influent de l'entreprise. «C'est trop pour un seul individu, s'exclame le CA de 44 ans, car il n'y a toujours que 24 heures dans une journée.»
Bienvenue donc dans le nouvel univers du directeur financier — un environnement miné par les scandales, l'impatience des investisseurs, le resserrement des marchés des capitaux et l'humeur interventionniste croissante des gouvernements et des autorités de réglementation. Un monde où, aux États-Unis du moins, certains directeurs financiers risquent de terminer leur carrière derrière les barreaux plutôt que sur un terrain de golf.
Là où hier la priorité était de découvrir l'astuce comptable pour augmenter rapidement la valeur de l'action, dans le nouvel ordre des choses, la tâche numéro un du directeur financier exige un retour à la base, c'est-à-dire à la production d'états financiers fiables et transparents. En bref, explique Robert Simons, CA et directeur de l'unité de comptabilité et contrôle de la Harvard Business School, le rôle du directeur financier est passé de partenaire de l'équipe de la haute direction à celui de policier.
Pour Dale E. Richmond, président et chef de la direction de la Caisse de retraite des employés municipaux de l'Ontario, qui a géré un actif net de 33,2 milliards de dollars en 2001, les directeurs financiers sont en quelque sorte les préfets de discipline de l'organisation. «En tout temps, nous devons comprendre deux réalités : le contenu des états financiers et leur impact sur la performance globale de l'entreprise, de même que les risques pris par l'entreprise, et la façon de les évaluer et de les contrôler. Dans ce contexte, dit-il, le rôle du directeur financier n'a jamais été aussi important.»
Toutefois, une responsabilité accrue et une exigence renouvelée de transparence et de fiabilité se traduisent par une pression énorme exercée sur le directeur financier — tout particulièrement par les acteurs de la scène financière. Les entreprises qui redressent leurs états financiers, ou pire qui dévoilent des pratiques comptables ou administratives douteuses, se coupent immédiatement des marchés des capitaux.
Pendant des années, la croissance et le développement étaient les sujets de discussion entre les directeurs financiers et leurs interlocuteurs. Aujourd'hui, alors que les finances des entreprises sont scrutées à la loupe, l'ordre du jour des réunions se concentre sur le contrôle et la rigueur des pratiques. Et ironiquement ce sont les mêmes institutions financières — les banquiers et courtiers réticents à donner aujourd'hui une deuxième chance à leurs clients — qui sont en partie responsables de la situation dans laquelle se retrouvent les directeurs financiers.
«La pression la plus importante sur les dirigeants et surtout sur les directeurs financiers provient de ceux qui les poussent à atteindre des objectifs financiers toujours plus ambitieux», affirme Denis Desautels, FCA, ancien vérificateur général du Canada. Et les pressions du marché peuvent entraîner les entreprises à donner une image financière meilleure que la réalité, ajoute-t-il. Des attentes très élevées ont encouragé certains dirigeants à mousser les chiffres ou même carrément à tricher. Dans certains cas, comme chez Enron et WorldCom, il y avait négociation entre les vérificateurs externes et les responsables des finances pour la production des états financiers. «Combinez ces pressions au mode de rémunération de la haute direction fortement orienté vers les options sur actions et vous avez une situation fort délicate», indique M. Desautels qui est aujourd'hui directeur du Centre d'études en gouvernance de l'Université d'Ottawa et membre du Conseil de surveillance de la normalisation comptable de l'ICCA ainsi que de l'International Auditing and Assurance Standards Board.
Les marchés financiers ont toujours exercé des pressions sur les entreprises et récompensé la croissance, qui allait souvent de pair avec une augmentation des profits. Mais au cours des années 1990 les directeurs financiers se sont retrouvés à un carrefour. Tout d'abord, une nouvelle stratégie de croissance a vu le jour, selon laquelle il ne suffisait pas seulement de croître, il fallait le faire très rapidement. «La logique sous-jacente était qu'en atteignant une masse critique le plus rapidement possible, on bénéficiait de l'avantage d'agir les premiers, ce qui se traduisait par des profits supérieurs», souligne Robert Simons, qui dirige également la chaire Charles M. Williams d'administration des affaires à l'Université Harvard. En réalité, ceux qui agissent les premiers dans n'importe quel créneau ont davantage de chances d'accaparer le marché. Ce fait combiné à une croissance rapide promettait des rendements plus élevés, ce qui a laissé croire que les règles du jeu avaient changé. Les marchés récompensaient la haute direction en se basant uniquement sur la croissance, même si la société affichait des pertes énormes. Un découvert n'inquiétait pas non plus, car on pouvait rapidement lever du capital en émettant des actions. Selon Robert Simons, il en résultait un faible niveau de discipline sur le marché. On récompensait fortement les gestionnaires aptes à livrer de la croissance, alors que les plus conservateurs étaient laissés derrière.
Bien entendu, cette situation ne pouvait durer. En 2000, lorsque les profits escomptés ne se sont pas matérialisés, les investisseurs se sont sentis trahis et ont quitté le navire. La réaction des sociétés ouvertes a consisté à mettre l'accent sur la réalisation et l'augmentation des profits, la diminution des coûts, la hausse des marges bénéficiaires et l'augmentation des revenus. Et souvent, ces interventions avaient lieu dans une atmosphère où seuls les résultats comptaient. Plusieurs dirigeants ont coupé les coins rond en ce qui a trait à la qualité de leurs états financiers, au rapprochement des comptes ou à la présentation des charges.
La conséquence de ces écarts a entraîné une importante réévaluation du rôle et de l'influence des directeurs financiers, de dire David Schroeder, analyste et v-p principal à la société de crédit Dominion Bonds Rating Service. «Ceux-ci se tiennent en équilibre sur un fil. Ils doivent désormais garantir l'intégrité des données et des états financiers, ne commettre aucune erreur et éviter les mauvaises surprises.» Il n'y a en outre aucune marge de manœuvre sur les marchés financiers, car les nouvelles règles du jeu ne tolèrent aucune erreur et aucun risque inutile.
Gérer le risque
Identifier et circonscrire le risque est d'ailleurs devenu le cri de ralliement de la plupart des dirigeants d'entreprise. Prenons l'exemple du chef de la direction de la Caisse de dépôt et placement du Québec, le plus important fonds de retraite du Québec, qui a opté pour la gestion optimale du risque en tête de liste des mesures de redressement sans précédent de son organisation.
La gestion du risque est devenue une tâche prioritaire pour les directeurs financiers, dominant toutes les décisions et la collecte d'informations. «Identifier et analyser les informations requises selon le niveau de tolérance du conseil d'administration n'est pas chose facile», indique Andrée Lafortune, FCA, directrice du Programme d'études supérieures à HEC Montréal et présidente du Comité de vérification du Mouvement Desjardins. «Pour ce faire, il faut une connaissance intime de l'entreprise et de ses fonctions et un processus stratégique permanent de suivi des risques», et non seulement des risques financiers et économiques. «La notion de risque est plus globale et inclut l'image de l'entreprise ainsi que ses relations avec les employés, les clients, les partenaires et les gouvernements, ajoute-t-elle. Tout cela a entraîné une réflexion en profondeur sur les méthodes permettant de formaliser la gestion du risque. On doit percevoir en tout temps le juste équilibre entre risque et rendement.»
Rigidité et sévérité
En toile de fond d'une gestion plus serrée du risque, se dessine un environnement de réglementation plus complexe et rigide qui ne simplifie pas la tâche. La première onde de choc vient des États-Unis, où la Loi Sarbanes-Oxley exige un niveau de responsabilité plus élevé de la part des cadres dirigeants. Selon la Loi, qui touche plus de 947 sociétés ouvertes des États-Unis et du Canada inscrites aux bourses américaines ou sujettes aux règles de communication continue de la SEC, les pdg et les directeurs financiers doivent certifier leurs états financiers sous serment. La Loi modifie également en profondeur le cadre de communication et de gouvernance des sociétés ouvertes.
Sur le plan légal, la Loi Sarbanes-Oxley constitue un défi de taille pour les directeurs financiers. «À court terme, elle enjoint les principaux cadres dirigeants et financiers à mettre en place des processus très détaillés pour appuyer la certification», indique James Turner, un avocat spécialisé dans les affaires, les valeurs mobilières, les fusions et acquisitions et la gouvernance d'entreprise dans le cabinet Torys LLP de Toronto. «Je constate toutefois chez nos clients que la plupart des directeurs financiers n'ont pas attendu les directives des autorités de réglementation canadiennes et américaines, mais ont pris les devants au chapitre de la communication. Certains vont très loin, notamment en ce qui a trait aux activités de monétisation.»
Au Canada, un débat sur la pertinence d'une agence nationale de réglementation des marchés financiers est en cours, alors que les commissions des valeurs mobilières de l'Alberta, de la Colombie-Britannique, de l'Ontario et du Québec se sont engagées dans une démarche de révision de leurs processus, règlements et politiques. La Bourse de Toronto se penche également sur la question de la gouvernance et de la gestion du risque. Or, peu importe la conclusion à laquelle ces organismes arriveront, le résultat sera le même : les entreprises et leurs dirigeants seront soumis à des normes de comptabilité et de gouvernance beaucoup plus strictes.
Tirer leçon des scandales
Alors qu'un certain nombre de sociétés canadiennes — Livent, Cinar et Bre-X, pour ne nommer que celles-là — ont soulevé leur part de scandales, leur exemple a en fait profité à ceux qui ont tenu leurs promesses envers les investisseurs. «Domtar a très rapidement établi des critères et objectifs clairs et très rigoureux», affirme Christian Dubé, v-p principal et directeur financier de la papetière spécialisée, qui a déclaré des ventes de 5,8 milliards au cours de l'exercice 2002. «Quant à nous, notre plan d'affaires était clair. Lorsque Raymond Royer, notre président, est arrivé il y a cinq ans, il s'était fixé comme objectif d'obtenir l'appui des investisseurs en offrant une performance financière supérieure et s'était engagé à livrer 15 % de rendement sur le capital investi pour un cycle économique.»
En énonçant ses intentions et en tenant ses promesses, la société a pu se démarquer à plusieurs égards. Des données adéquates et une bonne approche, souligne Christian Dubé, ont décroché à l'entreprise un classement parmi les 2 000 entreprises de l'indice Dow Jones Sustainability. «Nous sommes dorénavant évalués selon des critères mondiaux», dit-il.
Un rôle plus stratégique
Dans certains cas, la multitude d'informations dévoilées, les changements technologiques et la turbulence des marchés ont projeté le directeur financier dans un rôle plus stratégique au sein de l'organisation alors qu'on fait appel à lui pour des tâches plus larges que celle d'appuyer les données des prévisions financières. Chez Bell Nordiq, le directeur financier n'est plus aussi préoccupé par les opérations quotidiennes. Il est davantage impliqué dans la fourniture de services à valeur ajoutée comme l'analyse du capital et des plans financiers stratégiques, l'analyse économique et l'évaluation comparative. Cela est dû à l'impartition et aux technologies de l'information (qui permettent d'automatiser des fonctions et d'obtenir de l'information plus précise). «Au bout du compte, l'impartition et les technologies augmentent la qualité des données recueillies et réduisent les délais. Le directeur financier peut donc concentrer ses énergies sur des tâches plus stratégiques», déclare Michael Ross, CA, v-p administration et directeur financier chez Bell Nordiq, une filiale de Bell qui exploite des entreprises de téléphonie en région. «Plutôt que de creuser le passé, nous nous projetons dorénavant dans l'avenir», dit-il.
Réaligner les compétences
Un nouveau rôle plus stratégique a aussi entraîné une réalignement des compétences au sein de l'équipe de la direction financière. Le résultat de tous ces changements chez Bell Nordiq a été l'embauche d'un plus grand nombre de comptables car, pour prendre les bonnes décisions, l'entreprise a besoin d'un surcroît d'analyses détaillées des données et processus. «L'automatisation et l'impartition ont entraîné une réduction de 40 % de l'effectif de mon service, dit Michael Ross. Des 60 % résiduels, la moitié a été remplacée par des personnes ayant des compétences différentes, qui contribuent au processus décisionnel plutôt qu'à celui des écritures comptables.»
Selon le recruteur Bernard Labrecque, président et associé du bureau montréalais de Laurendeau Labrecque/Ray & Berndtson, les critères de sélection des nouveaux directeurs financiers ont changé au cours de la dernière année. Alors que les clients recherchaient hier un candidat traditionnel — responsable de la trésorerie, de la gestion du risque et des états financiers —, ils exigent désormais quelqu'un qui n'a pas peur de tenir tête au patron. «Le noyau de compétences de base est toujours de rigueur, indique Bernard Labrecque, mais nos clients recherchent des personnes aptes à dire au chef de la direction ou du comité de vérification que le projet x, y ou z n'a tout simplement pas de sens. Ils ne veulent pas d'individus à la conscience élastique, mais des candidats ayant un code moral solide, et sachant identifier et régler rapidement les conflits d'intérêts.»
Un dangereux effet de balancier
Dans ce nouveau climat, certains craignent que le balancier ne soit passé d'une gestion financière relativement laxiste à une approche quasi policière. «L'équilibre consiste à identifier et appliquer des contrôles financiers simples et rigoureux, qui ne freinent pas la prise de décisions et leur exécution», souligne Robert Simons, qui avec ses collègues s'attaque à une étude sur les contrôles financiers et leur impact sur l'innovation. «Les contrôles et les processus ne doivent pas devenir la fin, mais demeurer des moyens», conclut-il.
Et surtout, rien ne devrait entraver le rôle du directeur financier auprès du chef de la direction et des entrepreneurs, déclare Daniel Paillé, directeur financier du groupe Canam Manac. «Nous devons demeurer les paratonnerres des patrons, ceux qui peuvent faire le tri dans leurs idées et leur donner les moyens de réaliser les plus porteuses. Bien sûr, l'analyse des projets est devenue plus complexe, mais cette contrainte résulte à la fois de la conjoncture économique et du nouveau rôle du directeur financier. Nous devons encore faire partie du processus de développement, aider à faire émerger certains projets et comprendre que les meilleurs réussites consistent parfois à ne pas aller de l'avant», dit-il.
En conclusion, Denis Desautels souligne que l'accent porte aujourd'hui davantage sur l'importance des responsabilités du directeur financier dont le rôle est plus proéminent, et qui transcende l'aspect croqueurs de chiffres pour garantir la rigueur de la gestion. Le directeur financier est également un ambassadeur et un communicateur auprès de la communauté financière et des investisseurs. «Il est impliqué plus intensément dans les grandes décisions de l'organisation, dit-il, et il devra s'acquitter de toutes ces tâches en se conformant à une nouvelle règle d'or : la primauté de la substance sur la forme des données et rapports financiers.»
Gilles des Roberts est un journaliste pigiste de Montréal. |
