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Par David Kane et Josée Santoni
Les CA ont des aptitudes naturelles pour la gestion ainsi qu'une bonne compréhension des produits et des coûts. Il n'est pas étonnant qu'ils finissent souvent dans des postes de dirigeants.
Pourriez-vous être un dirigeant? Remettez-vous en question les hypothèses de votre entreprise de façon à lui permettre de bien gérer le changement? Dans une publicité récente sur un séminaire de gestion, on voit un cadre qui dit : «J'ai fait réaliser des économies à mon entreprise.» Puis un autre, qui rétorque : «J'ai contribué à la survie de mon entreprise.» Ces deux phrases montrent bien la différence entre la réflexion tactique et la réflexion stratégique. En d'autres termes, l'une décrit le rôle d'un CA comptable et l'autre, celui d'un CA dirigeant.
Voici six domaines où vous pouvez vous investir pour améliorer votre contribution stratégique à votre organisation.
1. Gérer la croissance
Quand il est question de croissance, les organisations choisissent de prendre les devants ou de suivre le mouvement. Les CA dirigeants contribuent à ce choix et en saisissent les répercussions.
En tant que CA dirigeant, vous devez être celui qui parle avec la voix de la raison — qui ramène les autres sur terre. Vous devez jouer un rôle de leader et apporter des solutions aux problèmes cruciaux. Il s'agit d'une tâche délicate et essentielle dont vous devez vous acquitter sans miner l'enthousiasme des membres de l'entreprise ou leur désir de toujours s'améliorer.
Les nouveaux produits ou concepts peuvent créer de nouvelles occasions, mener à des alliances stratégiques et, bien sûr, être des sources de revenus. En revanche, l'échec d'un produit ou d'un concept peut entraîner des mois de difficultés et de problèmes financiers, les fonds et les efforts de l'entreprise étant détournés des autres projets rentables.
Nous avons tendance à éviter les projets dont nous ne sommes pas sûrs, en particulier quand les bénéfices projetés sont fondés sur des hypothèses et des estimations. En même temps, notre curiosité innée nous pousse à explorer, à aller de l'avant, à repousser les limites établies. À titre de CA, vous devez contrôler jusqu'à quel point votre entreprise doit repousser ses limites ainsi que la façon dont elle doit gérer les changements découlant de ses décisions.
2. Anticiper la réaction du marché au changement
Les entreprises qui misent sur l'innovation admettront sans peine qu'on redoute souvent le changement pour la simple raison qu'il engendre l'incertitude et nécessite des efforts d'adaptation de la part de chacun.
Cependant, de nombreux cadres ignorent que les clients aussi sont réticents à l'égard du changement. Même si vous fabriquez une souricière améliorée — à la fois plus rapide, plus efficace et moins chère que tous les autres produits sur le marché —, il n'est pas garanti que les clients se bousculeront à votre porte.
Un documentaire récent de PBS sur les services d'incendie met en lumière la perception négative qu'on a du changement même quand les avantages sont clairs et recherchés. Au tournant du siècle dernier, les services d'incendie utilisaient des pompes à bras dont le maniement exigeait plusieurs hommes. Ces pompes représentaient déjà un grand progrès par rapport à la technique de la chaîne, mais elles demeuraient tout de même inefficaces et dangereuses. Puis, un jour, quelqu'un a inventé la pompe à vapeur, qui déplaçait de plus grandes quantités d'eau, plus rapidement et sur de plus longues périodes que jamais auparavant.
A-t-elle suscité l'enthousiasme? Et bien non, pas vraiment. On organisa une démonstration à l'intention de nombreux pompiers et beaucoup d'entre eux se montrèrent totalement réfractaires à cette invention. Ils étaient convaincus de la supériorité de l'homme sur la machine; ils cherchaient également à préserver leurs emplois, leurs idées machistes, leur mode de vie et le statut que leur procurait leur métier. Pour avoir raison de leurs réticences, la ville organisa un concours pour mettre les deux technologies à l'épreuve. Les pompiers utilisant les anciennes méthodes commencèrent par prendre les devants, mais ils furent vite rattrapés par l'équipe utilisant la pompe à vapeur et ils finirent par tomber d'épuisement.
Même si les avantages de la nouvelle pompe étaient clairs, la résistance au changement manifestée par les pompiers retarda son adoption. Gardez ce phénomène en tête la prochaine fois que vous planifierez le lancement d'un nouveau produit.
À titre de CA dirigeant, vous devriez participer activement aux discussions sur la croissance de l'organisation : nouveaux produits, projets, marchés et ainsi de suite. Vous devriez identifier les enjeux — positifs et négatifs — et contribuer à la mise en œuvre de solutions.
3. Comprendre la dynamique des marchés
Imaginons un secteur d'activité, qui se caractérise par la présence d'un certain nombre de compétiteurs et une croissance relativement stable. Les plans d'affaires des entreprises de ce secteur visent, pour les années à venir, non seulement la croissance mais une augmentation de leur part de marché. Peu de plans d'affaires visent une réduction des produits. Comme tout le monde ne peut pas être en avance sur le marché, il y aura forcément quelques perdants.
À titre de CA, vous êtes bien placé pour comprendre la dynamique des marchés et mettre à l'épreuve les hypothèses qui sous-tendent les plans. Le fait d'accepter des scénarios de croissance sans les mettre à l'épreuve peut avoir des conséquences beaucoup plus graves que l'incapacité d'atteindre les objectifs fixés.
Poursuivons avec nos entreprises concurrentes qui planifient un accroissement de leur part de marché. Dans un premier temps, il est possible qu'elles atteignent leurs objectifs, mais tôt ou tard, l'une ou plusieurs d'entre elles finissent par se rendre compte qu'elles n'atteindront pas leurs objectifs. Elles essaient de regagner du terrain en modifiant leur mode de fonctionnement. Il se peut qu'elles se montrent de plus en plus agressives sur le plan des prix ou des promotions ou qu'elles expérimentent d'autres stratégies à court terme pour être en mesure de respecter leurs plans initiaux. En agissant ainsi, elles déclenchent des réactions chez leurs concurrents. La concurrence favorise l'innovation, mais elle peut aussi engendrer des situations très dangereuses, dans certains cas, donnant lieu à des regroupements. Vous devez être en mesure d'identifier ces risques et d'aider l'organisation à planifier en conséquence.
Cette fois encore, votre rôle consiste à comprendre et à mettre à l'épreuve les hypothèses sur la dynamique des marchés et leurs incidences à long terme pour l'organisation.
4. Se tenir prêt à des changements constants
Imaginons maintenant une industrie en pleine stagnation, qui se caractérise par l'absence totale de nouveaux produits, de promotions ou de changements au niveau des méthodes de distribution. Cette inactivité incitera les consommateurs à regarder ailleurs. Des produits auparavant considérés comme inoffensifs pour une industrie donnée commenceront alors à empiéter sur le territoire d'organisations n'ayant pas su s'adapter aux exigences du marché. Les incidences d'Internet sur les services postaux illustrent bien ce phénomène.
Des facteurs n'ayant rien à voir avec les affaires peuvent aussi affecter le fonctionnement de votre entreprise. Ainsi, la maladie de la vache folle, en Europe, a touché non seulement les industries bovine et laitière, mais aussi celles du poisson, de la volaille et du tofu.
À titre de conseiller de l'entreprise, vous devez être à l'affût des menaces que pose la concurrence et connaître les questions réglementaires, environnementales et sociales qui peuvent avoir des conséquences pour l'entreprise.
5. Comprendre l'évolution démographique
Avec un taux de reproduction se situant au-dessous de 2:1 dans un grand nombre de pays industrialisés, certains démographes prédisent une chute importante de la demande de plusieurs biens. En gros, selon eux, les baby-boomers vieillissants possèdent déjà la plupart des biens dont ils ont besoin. Il faut donc s'interroger sur la façon dont devront réagir les entreprises si leur marché connaît un recul de 5 à 10 % par année. Voilà le genre de sujet que le CA dirigeant doit régulièrement mettre à l'ordre du jour.
Howard Board, président et chef de l'exploitation de White Rose, en Ontario, est un CA qui a su tirer parti des nouvelles réalités démographiques. Cette entreprise d'articles pour la maison et le jardin connaît une grande popularité auprès du nombre croissant de baby-boomers qui s'intéressent au jardinage («Tout le monde en parle», CAmagazine, juin-juillet 2002, p. 10).
Les statistiques démographiques n'ont rien de sorcier, mais pour les mettre à profit, il faut se montrer habile et clairvoyant. Comme le disait Auguste Comte, philosophe du 19e siècle, «la démographie, c'est le destin» [TRADUCTION] (The Economist, 24 août 2002).
6. Gérer les turbulences au sein de l'organisation
Certaines décisions prises par l'organisation peuvent provoquer des changements — nouvelles entreprises, nouvelles alliances, transformation de processus d'affaires ou redéfinition des structures organisationnelles. Il se peut que l'organisation fusionne avec une entreprise concurrente, exerçant éventuellement ses activités à l'étranger. Ces changements organisationnels peuvent être «difficiles à avaler». Les cadres de votre entreprise peuvent devoir faire face à une soudaine restructuration ou à l'expatriation de certains des membres de la direction. Il est capital que ces bouleversements soient gérés de façon rigoureuse.
C'est souvent le CA qui est appelé à gérer les turbulences au sein de l'entreprise. À ce titre, vous devez participer activement au processus de prise de décisions et avoir pleinement conscience des effets de chacune d'elles. Bien que la culture ne soit pas facile à faire évoluer, on doit gérer ces changements pour parvenir aux résultats désirés. C'est un processus qui exige beaucoup de temps, d'engagement et d'efforts et on a souvent tendance à le sous-estimer.
Se préparer à ce nouveau rôle
À une étape ou une autre de votre carrière, vous devrez décider si vous voulez passer de CA comptable à CA dirigeant. C'est un choix qu'ont fait de nombreux CA, qui président maintenant aux destinées de grandes sociétés canadiennes. Dans la liste des entreprises «ROB 1000» de l'année dernière, on constate que celles qui sont dirigées par des CA obtiennent de meilleurs résultats — sur plusieurs fronts — que les autres sociétés.
Pour ceux qui se demandent comment opérer la transition, la réponse est simple : sortez de votre bureau. Assistez à des colloques et à des foires commerciales, soyez au cœur de l'action, jouez un rôle actif au sein d'associations et de chambres de commerce, parlez à vos collègues, lisez des publications spécialisées, allez voir vos fournisseurs et vos clients. Essayez les produits de vos concurrents, appelez à votre service à la clientèle et parlez à un représentant. Mettez-vous dans la peau d'un client.
À titre de CA, vous devez être à l'affût des changements à venir, les prévoir et vous y préparer; votre rôle ne se limite pas à rendre compte d'événements passés. En enrichissant votre base de connaissances, vous pouvez prendre des mesures préventives et atténuer les effets négatifs des changements ou, au contraire, réagir plus vite et tirer parti des occasions qui se présentent.
Pour reprendre notre question de départ, souhaitez-vous être celui qui fait réaliser des économies à l'entreprise ou celui qui contribue à sa survie?
David Kane, B.Comm., B.A., et Josée Santoni, M.B.A., CA, sont associés chez SMCS Inc. (www.smcs-inc.com), société montréalaise qui se consacre au développement des entreprises et à l'efficacité organisationnelle. On peut leur écrire à info@smcs-inc.com.
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