Par David Kane et Josée Santoni

Qu'il soit long ou court, détaillé ou général, un bon plan vous évitera de prendre des décisions impulsives et guidera votre organisation vers la réussite.

Depuis des années, des clients de diverses organisations nous posent sans cesse des questions sur la planification. Et il est surprenant de constater combien parmi eux considèrent la planification comme un rite annuel douloureux et non comme un processus continu permettant d'améliorer les chances de réussite et de survie de leur organisation.

Nous avons rassemblé ici quelques-unes des questions les plus fréquemment posées sur la planification. Nous espérons apporter un peu de lumière sur le sujet.

La planification : stratégie ou action?
La planification vous oblige à définir ce que vous voulez accomplir (objectif), quelle approche (stratégie) vous allez adopter et quelles tâches spécifiques (actions) doivent être entreprises, tout cela dans un certain laps de temps et dans les limites de vos ressources.

La planification stratégique est une tentative à grande échelle pour dessiner l'avenir; quoi, où et pourquoi, tels sont les aspects auxquels elle s'attache. Elle vise à définir votre sphère d'influence et à identifier les éléments qui pourraient avoir un impact fondamental sur le mode de fonctionnement de votre organisation. Elle évalue les principales menaces et possibilités et établit un plan général permettant de réduire ou d'éviter les premières et de tirer parti des secondes.

Les plans d'action ou plans des services sont des documents détaillés qui définissent comment et quand des actions seront entreprises et par qui. Ces plans abordent généralement les budgets, les échéanciers et autres indicateurs de performance. À ce stade du plan, la créativité et la réflexion sont orientées vers l'accomplissement du projet.

Selon Robert Bradford, du Center for Simplified Strategic Planning de Southport (Connecticut), un plan d'affaires est un document qui comprend des éléments de planification à la fois stratégique et opérationnelle et qui sert généralement à mobiliser du financement pour un projet d'une organisation ou d'une entreprise. Nous sommes d'accord avec cette définition.

À quoi ressemble un plan stratégique?
Le président d'une petite société fermée peut avoir une vision claire de son avenir et de la voie à suivre, mais souvent il délègue peu et ne fait que dicter les actions à entreprendre. Cela peut s'avérer frustrant pour l'équipe de direction, mais il existe tout de même un plan. Cependant, à long terme, les connaissances du président devront être transférées à quelqu'un d'autre, d'une façon ou d'une autre.

À l'autre extrémité, des entreprises peuvent passer tellement de temps à produire un document de planification qu'elles en perdent le contact avec leurs opérations quotidiennes.

En fait, il importe peu que dans votre organisation la planification soit un exercice individuel ou un processus élaboré impliquant de nombreux experts et conseillers. Les deux approches ont bien fonctionné dans certaines organisations, quelquefois. L'important à retenir est que la planification est essentielle, et meilleure est la planification, meilleurs seront les résultats. Comme disent les charpentiers, mieux vaut mesurer deux fois et ne couper qu'une fois.

Votre plan peut comporter quelques pages ou plusieurs chapitres, mais il doit être simple, et surtout réalisable. N'oubliez pas que quelqu'un doit pouvoir, moyennant peu d'efforts et encore moins d'explications, le lire et en saisir l'essence.

Comment élaborer un plan?
La planification, ce n'est pas sorcier; il s'agit davantage d'un exercice de bon sens. Elle vous oblige à justifier vos perceptions et toute décision impulsive avant d'agir, un concept que beaucoup semblent avoir oublié au nom de la sacro-sainte efficacité.

En clair, la planification se résume à cette question : «Qui a l'argent et combien puis-je en obtenir?»

Si vous savez qui est «qui», vous avez défini votre marché ou votre sphère d'influence.

Si vous pouvez quantifier le «combien», vous avez un objectif.

Enfin, si vous pouvez définir la façon de l'«obtenir», vous avez probablement trouvé votre stratégie.

Si vous êtes capable d'élaborer une courte phrase comme celle-ci et de l'étayer par une recherche et une analyse pertinentes, vous avez un plan. Peut-être manque-t-il quelque peu de rigueur, mais c'est un plan. Voici une règle de base pour vous aider dans ce processus.

Analyse
Comment définissez-vous votre marché? Quelle est son importance? Est-il en croissance ou en déclin? Qu'en est-il des prix, des utilisateurs finals, des détaillants et des distributeurs? Existe-t-il des différences importantes de région en région et pourquoi? Votre analyse de base vous permettra de déterminer où vous vous situez dans un marché donné et d'identifier les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (FFPM). Cela vous aidera à déterminer quoi faire avec votre vision actuelle. Votre équipe de direction et vous possédez déjà beaucoup d'informations d'ordre général sur le marché, mais pour les quantifier ou les valider, vous en apprendrez davantage auprès des associations industrielles, des fournisseurs et des organismes gouvernementaux.

Objectifs
De nombreuses entreprises définissent des objectifs compte tenu des ventes et (ou) de la part de marché et (ou) des bénéfices, plus d'autres éléments tels que le lancement de produits, la recherche de clients ou la productivité. La direction doit s'assurer que les objectifs sont à la fois ambitieux (visant un maximum) et réalistes. Nous vous recommandons fortement de ménager du temps pour fêter votre réussite. Toute organisation qui définit des objectifs impossibles à atteindre est presque certaine de perdre de précieux directeurs et représentants.

Stratégie
Comme nous l'avons souligné dans un article précédent («Qu'entend-on par stratégie»), la stratégie, c'est la façon dont vous tentez d'arriver à vos fins.

C'est ce qui vous distinguera des autres et qui déterminera pourquoi les gens achèteront vos produits plutôt que ceux d'un autre fournisseur. Êtes-vous innovateur ou conservateur? Offrez-vous des produits à la mode? Bon marché? Exclusifs? Votre positionnement stratégique sera fonction du marché que vous avez défini («qui a l'argent») et de la capacité de votre organisation de répondre aux besoins de ce marché mieux que vos concurrents, ou différemment.

Plans d'action
À ce stade, nous passons de la discussion à l'action. Lou Gerstner l'a très bien dit en 1993, quand il s'est exprimé sur l'importance d'une bonne gouvernance : «La dernière chose dont IBM a besoin aujourd'hui est une vision» (The Economist, 10 août 2002). Les plans d'action ou plans de services suivront les règles générales définies dans le processus de planification stratégique. Il est maintenant temps de décider d'actions spécifiques et de déterminer quand elles interviendront et combien elles coûteront. Ce travail doit être fait en collaboration avec d'autres services afin d'en garantir la faisabilité et un soutien mutuel.

Les plans d'action définissent les responsabilités, les échéanciers et les critères de performance qui permettront à l'organisation non seulement d'aller de l'avant mais également d'analyser ses performances dans quelques mois et de décider des points qui nécessitent une attention supplémentaire.

Évaluation
Le plan doit donner à la direction un moyen de suivre sa progression et de comprendre tout écart (positif ou négatif). Même si les résultats correspondent en tout point au plan, il est peu probable que tout se soit déroulé exactement comme prévu.

Par exemple, si le plan prévoyait une augmentation de 5 % par rapport à l'année précédente et que vous en êtes à plus de 6 % après deux mois, attendez d'avoir compris pourquoi avant de sabler le champagne. Peut-être que le marché a bondi de 10 % ou que votre client achète massivement pour profiter de votre programme de rabais spéciaux avant qu'il se termine. N'oubliez pas que si vos performances sont inférieures à celles du marché, vous perdez du terrain par rapport à vos concurrents. Si vos ventes reposent sur des prix artificiels, attendez-vous honnêtement de vos clients qu'ils continuent à acheter autant une fois les prix revenus à la normale?

Ce processus d'évaluation vous ramènera à votre analyse FFPM et vous fera remettre en question certaines de vos hypothèses. Ce sera la base du plan suivant.

Puis-je confier la planification à un spécialiste externe?
Non, vous devez rédiger, vendre et mettre en œuvre le plan vous-même. Rappelez-vous que c'est votre entreprise; l'expert, c'est vous. Et surtout, il y va de l'avenir de votre organisation et de tous ceux qui en font partie.

Cela dit, l'aide extérieure de professionnels qualifiés en gestion peut s'avérer utile dans certains domaines :

1. Processus de planification : il se peut que vous ayez besoin d'aide pour mettre en place la méthodologie, diriger les réunions de planification et coordonner la collecte d'information. Un planificateur expérimenté orientera le débat et mènera les participants à une résolution concrète. Le facilitateur doit s'assurer que toutes les idées sont exprimées et examinées de telle sorte que les problèmes sensibles sont abordés sans que personne ne se sente menacé ou écrasé. La réussite de la planification en dépend, mais ce n'est pas un rôle facile à assumer pour le président ou le responsable de la planification, étant donné la nature politique de certaines organisations. Après tout, les architectes du plan sont ceux qui travailleront ensemble à son exécution.
2. Pensée créatrice : la croissance est au cœur de presque toutes les séances de planification; on y parle de nouveaux produits, marchés, canaux de distribution et processus. Le mot clé est «nouveau». Si les idées sont vraiment nouvelles, votre organisation manquera peut-être de connaissances, de compétences ou de ressources pour tirer pleinement parti de ces possibilités. Une personne de l'extérieur peut apporter une aide précieuse en générant et en quantifiant de nouvelles idées. Elle peut vous amener à remettre en question vos hypothèses, vous faire profiter d'informations importantes issues d'expériences similaires dans d'autres secteurs et vous aider à déterminer si votre organisation dispose des ressources nécessaires.
3. Vigilance stratégique : une fois votre plan établi, n'y dérogez pas. Des modifications ne doivent être apportées qu'à la lumière de preuves concrètes. Un chien de garde stratégique surveillera en permanence l'évolution de l'organisation et mesurera sa progression par rapport à ses objectifs. Cette responsabilité est généralement assumée par la direction, mais un soutien externe est souvent nécessaire pour faire en sorte que l'organisation aille de l'avant. Par exemple, si les choses tournent mal, il est très tentant pour la direction de mettre en cause le plan et non son exécution. Il est toujours plus facile de modifier le plan en fonction de la situation que le contraire. Qu'il soit interne ou externe, un chien de garde devrait pouvoir vous guider vers les vraies raisons des écarts et vous aider à préparer les mesures correctrices appropriées.

La règle de base demeure la même : faites-vous aider pour la coordination, la remise en question, la validation et l'exécution de votre plan si nécessaire, mais n'abdiquez pas la responsabilité de sa création.

J'ai un plan; et maintenant?
Une fois votre plan finalisé, il faut le mettre en application sans tarder. Sinon, certains pourraient penser qu'il constituait une fin en soi et se contenter de retourner à leur travail normal. La planification est relativement facile; le vrai travail, c'est son exécution, lorsqu'on passe de la théorie à la pratique. Lorsque les planificateurs sont tenus responsables de l'exécution du plan, ils sont obligés de constater ses imperfections et cela garantit une séance de planification plus efficace la fois suivante.

Gardez à l'esprit que pour certaines des initiatives que vous avez entreprises, une révision des priorités pourrait être nécessaire. Si c'est le cas, vous devez prévoir de gérer les changements et réaliser l'impact qu'ils pourraient avoir sur les individus et sur l'ensemble de l'organisation.

Autre chose?
Il existe sur ce sujet de nombreux livres, articles et avis d'experts. Plusieurs sont excellents, alors que d'autres sont trop hermétiques. Examinez différentes idées et parlez-en autour de vous pour trouver l'approche qui vous convient le mieux.

Sachez faire la distinction entre planification stratégique et planification opérationnelle. La première consiste en une analyse des problèmes qui pourraient affecter de façon radicale votre conduite des affaires, suivie de décisions en ce sens. La seconde cherche à savoir qui va exécuter la stratégie, comment et quand.

Un plan d'affaires inclut des éléments de planification à la fois stratégique et opérationnelle et sert généralement à mobiliser du financement pour un projet d'une organisation ou d'une entreprise. Il constitue un guide qui précise là où vous voulez aller et comment vous voulez y aller.

Un plan peut revêtir de nombreuses formes : il peut être formel ou informel, détaillé ou général. Il vous permet de vous consacrer aux objectifs que vous estimez importants et de mesurer vos performances avec le temps.

Une bonne planification vous permet de vous remettre en question, et d'en faire autant avec votre environnement, et de mieux anticiper les changements et les ruptures.