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Par David Kane et Josée Santoni
Pourquoi certaines personnes associent-elles le profit à la cupidité et au crime?
La notion de profit n'a rien de bien sorcier : il s'agit simplement d'un excédent des recettes sur les charges. C'est un élément essentiel pour toute organisation qui ne veut pas disparaître.
La plupart des gens sont pleinement d'accord avec cette notion. Toutefois, pour certains, un profit important reflète à coup sûr une escroquerie ou le fait qu'une société abuse de ses clients et de ses fournisseurs.
Des films comme The Tin Man, Glengarry Glenross et Wall Street ont peu contribué à changer cette image. Les affaires Enron, Tyco et autres incitent à associer le profit à la cupidité et au crime plutôt qu'à le considérer comme une récompense pour un bon produit, des stratégies judicieuses, un travail acharné et l'innovation.
Dans Wall Street, le personnage joué par Michael Douglas dit que l'appât du gain est une bonne chose. C'est pousser un peu loin et plutôt contraire à l'éthique et à la morale. Mais il s'agit d'une façon de résumer un objectif très bien ciblé dans les affaires.
Quelle est la limite acceptable?
Pourquoi les entreprises de fabrication de produits de base génèrent-elles des marges bénéficiaires inférieures à 10 %, alors que les secteurs de la technologie ou des produits pharmaceutiques se fixent des marges beaucoup plus élevées? Pourquoi le litre d'eau embouteillée se vend-il plus cher que le litre d'essence?
Ce n'est pas la valeur inhérente du produit qui détermine son prix, mais plutôt le fait que le fabricant tient à le vendre en se fondant sur sa valeur perçue par le consommateur. C'est donc la perception de la valeur par le marché qui dicte les prix et, en conséquence, les marges bénéficiaires. Tant que le produit ou le service répond aux besoins ou aux désirs du marché cible, cette valeur perçue détermine le prix de vente.
Les cartes de souhaits sont un excellent exemple de la disparité prix-valeur. Elles se vendent en moyenne 4 ou 5 $ — presque aussi cher que des albums pouvant accueillir plus d'une centaine de photos. Voilà un secteur qui valorise l'envoi de cartes de souhaits et qui exprime cette valeur en fonction de la satisfaction émotionnelle qu'en tirent à la fois l'expéditeur et le destinataire. Il serait inapproprié — voire choquant — d'affecter un prix à un geste aussi joyeux et prévenant.
Par contre, on fait habituellement la promotion des albums photos sur la base du prix. Même si des milliards de clichés sont développés chaque année et que les consommateurs accordent une grande valeur aux souvenirs qui leur sont chers, environ 90 % des photos sont rangées dans des boîtes à chaussures et des enveloppes (vous cherchez une occasion d'affaires?). Il a été intéressant de voir Rubbermaid tirer profit de cette situation en offrant un nouveau contenant en plastique qui aide à classer et à protéger de précieux souvenirs personnels comme les photos.
Les gestionnaires, plus particulièrement les comptables, sont des experts incontestés lorsqu'il est question de gérer le volet coûts de l'équation du profit; mais seuls les vrais spécialistes du marketing savent élaborer et gérer des stratégies de prix qui maximisent les profits. Le marketing et le positionnement de produits sont essentiels au succès de toute entreprise.
N'abandonnez pas des recettes potentielles
Une façon de maximiser le profit consiste à comprendre la valeur que les clients attribuent à votre produit. Les chercheurs ont souvent recours à des groupes de discussion pour déterminer cette valeur et identifier certains des éléments plus mous qui peuvent être utilisés dans la promotion du produit. Ils posent trois questions :
- Combien seriez-vous disposé à payer pour ce produit?
- À quel prix ce produit deviendrait-il si ridiculement cher que vous n'envisageriez pas de l'acheter?
- À quel prix ce produit deviendrait-il si ridiculement bon marché que vous commenceriez à douter de sa vraie valeur?
Cela permet aux spécialistes du marketing d'établir une fourchette de valeurs plutôt qu'un prix précis. Les chercheurs peuvent également positionner le produit de différentes manières pour déterminer quelles en seront les conséquences sur la valeur perçue.
La concurrence par les prix est féroce. Elle vise à favoriser l'augmentation du volume. Il arrive toutefois que certains vendeurs jouent rapidement la carte des prix sans pleinement comprendre l'attitude de l'acheteur. Ce faisant, ils abandonnent des recettes potentielles par peur de perdre des ventes.
Les vendeurs qui n'ont pas de stratégie délibérée de «pratiquer les meilleurs prix» renforcent la croyance qu'il est toujours possible de négocier. Par conséquent, l'acheteur s'attendra à obtenir un meilleur prix à sa prochaine visite. L'important n'est plus alors de déterminer une juste valeur, mais plutôt de gagner la négociation.
Si vous avez déjà travaillé dans le secteur de la vente, vous comprendrez qu'il peut être tentant de jouer la carte des prix et de la jouer tôt dans la partie : c'est un jeu qui est facilement compris des deux parties et un moyen efficace de conclure la vente. Wal-Mart a délibérément pris la décision de toujours offrir les meilleurs prix, et de faire son argent en augmentant le chiffre d'affaires et en diminuant les coûts d'exploitation. Pour atteindre ses objectifs, Wal-Mart a besoin d'un gros volume de ventes. Sa stratégie d'établissement des prix est très solide et bien exécutée.
Aussi efficace que puisse être la carte des prix, il y a d'autres options. Par exemple, Saturn a adopté une stratégie de prix équitable qui laisse peu de place à la négociation. L'entreprise est convaincue qu'elle offre une bonne valeur pour le prix marqué et s'attend à dégager un profit raisonnable grâce à cette stratégie. L'entreprise ne sacrifiera pas la marge contributive par unité pour aller chercher un volume accru. En adoptant cette stratégie, elle exprime sa confiance dans son produit; elle cherche aussi à se distinguer du reste du marché et à maximiser son profit à long terme.
L'efficacité d'une stratégie repose sur sa mise en œuvre appropriée. Une collègue a récemment acheté un article de maison dans un grand magasin. À la caisse, elle a mentionné que le prix était plus élevé qu'elle ne s'y attendait, mais elle était tout de même disposée à le payer. Il ne s'agissait pas d'une plainte — simplement d'un commentaire. Le commis lui a alors dit que l'article en question serait en promotion dans quelques semaines, et que si elle revenait avec son reçu, on lui rembourserait la différence.
Tout un casse-tête : le commis faisait son boulot en donnant un bon service à la clientèle, mais l'organisation a renoncé à une partie de sa marge. Une telle souplesse dans la stratégie des prix devrait toutefois susciter un intérêt pour les produits offerts, favoriser la compétitivité du magasin et inspirer confiance aux clients. Cette stratégie est aussi sensée qu'une autre, dans la mesure où l'intérêt suscité se traduit par des ventes additionnelles suffisantes.
Lors de la rédaction de cet article, notre fournisseur de services cellulaires nous a appelés pour nous informer que notre service de messagerie vocale, qui nous coûte 6 $ par mois par compte, nous serait offert gratuitement pour les trois prochains mois. Autrement dit, nous aurons un rabais de 10 % parce que nous sommes de bons clients. Bien entendu, le fournisseur nous a offert un autre service, mais nous pouvions le refuser. Avec cette stratégie, le fournisseur espère qu'un nombre suffisant de clients achèteront le service additionnel pour compenser le rabais de 18 $ consenti à chaque client de messagerie vocale.
Tout se résume, en fin de compte, à un arbitrage entre un profit plus élevé par unité et un volume accru avec une marge moindre. Ce n'est qu'une question de stratégie.
La route périlleuse du développement de marché
L'établissement des prix étant fondé sur la valeur perçue, il est logique de promouvoir cette valeur. Cela entraîne des coûts, souvent importants, et rapporte parfois peu à court terme.
Il existe de nombreuses façons de promouvoir votre organisation, vos marques et vos produits — depuis les foires commerciales jusqu'aux articles dans les magazines, en passant par les campagnes publicitaires.
Nous avons parlé récemment à un entrepreneur qui avait obtenu une importante mission de conseil en Afrique du Nord grâce à son travail acharné et à sa persévérance. L'augmentation de son chiffre d'affaires lui donnait une bonne raison de fêter, mais les coûts liés au maintien de la relation avec le client et au contrôle des ressources à des milliers de kilomètres de distance étaient plus élevés que prévu. Au bout du compte, le projet n'a pas dépassé le seuil de rentabilité. Ainsi, l'entrepreneur n'a pas perdu d'argent, mais il a cependant augmenté les risques juridiques auxquels était exposée son entreprise en acceptant le nouveau contrat.
Des raisons nombreuses et variées sont évoquées pour justifier ces types d'opérations «sans marge bénéficiaire» : «Au moins, nous avons augmenté notre chiffre d'affaires», «Nous avons tiré des leçons de cette expérience», etc. Même si de tels projets sont parfois utiles, voire nécessaires, ils doivent être entrepris uniquement lorsque les avantages à long terme ont été clairement identifiés.
Dans un récent article du Time, Sherry Lansing, présidente du conseil de Paramount Pictures, exprime son mépris de l'obsession du reste d'Hollywood pour les parts du marché, faisant référence au classement annuel des studios basé uniquement sur les recettes de billetterie. «Cela ne signifie rien, dit-elle. Ce dont nous devrions parler, c'est de la rentabilité.»
Quoi qu'il en soit, tous les types d'activités de développement de marché doivent être évalués à fond. À quelles foires commerciales faut-il participer? Quelle campagne de publicité sera la plus efficace et combien de caisses additionnelles du produit faudra-t-il vendre pour recouvrer les coûts à engager? Un client donné a-t-il une valeur stratégique suffisante pour justifier une marge fortement réduite?
Il n'est pas facile de répondre à ces questions. Prenons la campagne des moustaches de lait aux États-Unis — une campagne publicitaire fort réussie selon de nombreux intervenants du milieu publicitaire. Les statistiques montrent que la campagne n'a pas réussi à augmenter la consommation de lait par habitant. Les tenants de la campagne prétendent que sans elle, la baisse de la consommation aurait été plus importante. Il s'agit là d'un énoncé valable, mais extrêmement difficile à quantifier.
Ce qu'il faut retenir, c'est que si vous décidez d'aller de l'avant, assurez-vous que vous y gagnerez quelque chose.
Le profit n'est ni bon ni mauvais : il est indispensable
On dit qu'en affaires, la seule chose qui compte c'est le profit. Cet énoncé soulève toujours de nombreuses objections et discussions mais, qu'on le veuille ou non, c'est vrai.
Pour les organisations efficaces et honnêtes, la rentabilité est le résultat d'un travail acharné, d'une bonne gestion … et d'un peu de chance. Une entreprise qui génère un profit peut également décider de son orientation future : elle peut créer des emplois et procurer une sécurité à de nombreuses personnes, parrainer des activités de recherche ou des bonnes causes, ou encore investir dans des technologies vertes.
Lorsque les profits sont rares ou inexistants, les budgets s'en trouvent réduits et on assiste à des mises à pied. Des employés peuvent être tentés de chercher mieux ailleurs, et l'entreprise court le risque de perdre rapidement le contrôle.
La rentabilité est vitale pour toute organisation. Vous devez à vos employés, clients, fournisseurs et investisseurs de la maximiser. Assurez-vous de bien comprendre la valeur perçue, n'abandonnez pas des recettes potentielles, et ne faites pas de cadeaux inutilement. Les activités de promotion et de développement de marché ne sont utiles que si elles vous apportent vraiment quelque chose. Soyez perspicace et hardi.
Le monde des affaires n'est pas indulgent — et vous ne pouvez pas vous permettre de l'être non plus.
David Kane, B.A., B.Com., et Josée Santoni, M.B.A., CA, sont associés de SMCS Inc. (www.smcs-inc.com), une société de Montréal qui se consacre à la prospection de clientèle et à l'efficacité organisationnelle. Courriel : info@smcs-inc.com. | 
